Traquer la bête insaisissable de la qualité de la maintenance

Le contrôle qualité est difficile à définir en maintenance. Tout le monde sait quand il manque, mais il est difficile de dire quand il est là. La définition habituelle en production est que la qualité consiste à produire systématiquement des pièces avec une faible variation. La qualité de la maintenance traite généralement des conséquences de la réparation, et non de la réparation elle-même. Le contexte émotionnel de la réponse est également lié à la qualité de la maintenance (un technicien de maintenance maussade et sale est de mauvaise qualité même si son travail est superbe).
Dans certaines circonstances, la qualité de la maintenance peut égaler une réduction des temps d'arrêt. Dans d'autres, la qualité de la maintenance est égale à :

• Rebut réduit

• Démarrage plus rapide

• Réponse plus rapide

• Pas de réparations répétées

• Maintenir l'unité dans les spécifications

• Aucune interruption

• Utilisateur satisfait

Chaque opération de maintenance doit définir la qualité de manière à être utile à son environnement d'exploitation. Le regretté W. Edwards Deming était considéré comme le gourou de la qualité de la dernière génération d'experts japonais de la qualité. En fait, le prix de la qualité au Japon aujourd'hui est le Deming Award. Il avait beaucoup à dire sur la qualité dans la fabrication. La surprise est que les points de Deming s'appliquent également à la maintenance. Nous devons juste voir quelle est la qualité de notre usine, de notre site ou de notre division.

Prendre notre exemple sur Deming
NOUS. Les quatorze points de Deming ont été définis pour la première fois en 1950. Ces points peuvent être définis comme suit :

1. Créer la constance de l'objectif vers l'amélioration des produits et services dans le but de rester compétitif, de rester en affaires et de fournir un emploi stable. La détérioration de l'entretien prend généralement beaucoup de temps. Toute stratégie de maintenance efficace doit également avoir un long horizon. Les ressources doivent être allouées pour de bonnes pratiques de maintenance et non pas emportées à chaque saut dans les résultats trimestriels.

2. Adoptez la nouvelle philosophie. Éveillez-vous au défi. Assumer la responsabilité et le leadership dans le changement. Nos services de maintenance sont souvent les derniers secteurs de l'organisation à réaliser le besoin de changement. Le département est entraîné à coups de pied et de cris dans la nouvelle culture d'entreprise. En regardant vers l'avenir, je vois un service de maintenance assurer le leadership pour le reste de l'organisation. Nulle part ailleurs, la qualité n'est aussi étroitement liée à la sécurité, à une haute estime de soi. La qualité est intimement liée à l'histoire et à la culture de l'artisanat.
   

3. Cesser de dépendre de l'inspection pour atteindre la qualité. Construisez la qualité. La qualité vient de mécaniciens qualifiés et compétents, dotés de bons outils, de matériaux adéquats et de suffisamment de temps pour faire le travail. La qualité vient du choix d'équipements bien conçus qui ne nécessitent pas beaucoup d'entretien. L'entretien dont l'équipement a besoin est facile à effectuer et à réaliser. La qualité vient de la fierté du travail bien fait. Montrez l'exemple grâce à une formation, un coaching et une analyse des systèmes incessants. Lorsque des défauts surviennent, concentrez-vous sur le système qui a provoqué le défaut plutôt que de vous préoccuper de pointer du doigt.
   

4. Mettre fin à la pratique consistant à attribuer des contrats sur la seule base du prix. Au lieu de cela, minimisez le coût total. Déplacez-vous vers une source unique pour chaque article et poursuivez une relation de fidélité et de confiance à long terme. Une révolution des achats est à portée de main. De plus en plus d'organisations examinent les coûts totaux d'une pièce ou le coût du cycle de vie d'une machine. Certaines économies sont fausses et nuisent aux objectifs généraux de l'organisation. Un roulement à bas prix pourrait être le roulement le plus cher que vous ayez jamais acheté.
   

5. Améliorer constamment et pour toujours le système de production et de service pour améliorer la qualité et la productivité et, ainsi, réduire constamment les coûts. Dans le marché d'aujourd'hui, la façon dont cela était fait ne sera jamais assez bonne pour l'avenir. Toutes les améliorations et la croissance découlent de l'insatisfaction vis-à-vis du statu quo. Intégrer la mesure dans le système d'information de maintenance. S'efforcer continuellement d'améliorer à la fois les performances visibles et invisibles.
   

6. Institut de formation sur le tas. La formation devrait être obligatoire pour les mécaniciens comme pour les médecins ou les enseignants. Nos usines et nos installations ont les niveaux de technologie d'aujourd'hui et notre personnel de maintenance a les compétences d'hier. Pour maintenir l'efficacité, nous devons nous entraîner à combler les lacunes. Un effort particulier doit être accordé aux personnes de votre personnel qui dispensent la formation en cours d'emploi. Ces formateurs informels ont besoin d'une formation sur la façon d'enseigner aux adultes. Ils ont également besoin de matériel de sauvegarde pour offrir la meilleure formation possible.
   

7. Direction de l'institut. L'objectif de la supervision doit être d'aider les personnes et les machines à faire un meilleur travail. Le superviseur doit servir ses subordonnés en supprimant les obstacles à la production. Le superviseur doit s'assurer que le mécanicien, les outils, les pièces et l'unité à entretenir convergent en même temps. Le superviseur doit également être le paratonnerre des perturbations de la gestion et de la production (sauf urgence, le mécanicien ne sera pas dérangé car les interruptions réduisent la qualité et la satisfaction des travailleurs).
   

8. Chassez la peur, afin que chacun puisse travailler efficacement pour l'entreprise. La peur de perdre un emploi interfère avec la capacité de concentration du mécanicien. La peur entrave la fierté qu'un mécanicien ressent pour un travail bien fait. Un département flexible et hautement productif où les gens peuvent passer du commerce au commerce - de la maintenance à la construction à la production - est le plus sûr.
   

9. Faire tomber les barrières entre les départements. L'expertise de chacun est nécessaire pour une amélioration constante. Avec des ressources limitées, nous devons inclure les connaissances d'autres départements et groupes pour trouver la meilleure solution globale pour l'organisation. Les problèmes de maintenance peuvent rapidement devenir complexes avec des ramifications financières, marketing, achats, qualité et ingénierie. La meilleure solution à un problème n'est peut-être pas la meilleure solution de maintenance (comme exécuter jusqu'à destruction pour exécuter une commande importante). Les informations pour la meilleure solution peuvent provenir d'un autre département et d'une autre expertise.
   

10. Éliminez les slogans, les exhortations et les objectifs pour la main-d'œuvre demandant zéro défaut et de nouveaux niveaux de production. De telles exhortations créent des relations d'adversaire. Une grande partie des problèmes de qualité et de production appartiennent au système, pas aux personnes. Des processus stables créent de la qualité. Créez des processus stables produisant des résultats de qualité et les gens ressentiront la même chose que votre slogan sans cohésion ni aliénation.
    

11. Éliminer les normes de travail, les quotas et la gestion par objectifs (MBO). Les normes de travail et les quotas sont associés à des styles de gestion qui traitent le préposé à l'entretien comme quelqu'un qui a besoin de savoir exactement quoi faire et combien de temps il faut. Les normes sont utiles pour planifier et communiquer les attentes de la direction. Il est difficile de ne pas les utiliser comme fouet de production. C'est un désastre dans les situations de maintenance car nous voulons que le mécanicien prenne le temps nécessaire pour réparer tout ce qu'il voit (dans des limites raisonnables !), pas seulement le travail d'origine. Nous devons faire confiance au mécanicien pour veiller à nos intérêts, surtout lorsque nous ne sommes pas là. Le problème avec MBO est qu'il se concentre sur les aspects visibles et mesurables de la maintenance. Bon nombre des vrais problèmes de maintenance concernent des aspects de l'environnement difficiles à mesurer.
    

12. Supprimer les barrières qui privent le travailleur, l'ingénieur de son droit à la fierté de l'ouvrage. La responsabilité des superviseurs doit passer des chiffres à la qualité et à l'amélioration. Le personnel des métiers doit pouvoir être fier de son travail bien fait. Les responsables de maintenance et les superviseurs ne doivent laisser aucun obstacle à cette fierté.
    

13. Instituer un programme vigoureux d'éducation et d'auto-amélioration. Les services de maintenance de classe mondiale s'engagent à investir 1 à 3 pour cent de leurs heures totales dans la formation de tous les travailleurs de maintenance. Les technologies évoluent; les compétences doivent aussi changer. Un constructeur automobile de classe mondiale impose 96 heures de formation par an pour tout le monde. Un fabricant de haute technologie a besoin de 110 heures.
    

14. Mettez tout le monde au travail pour accomplir la transformation. Cette transformation est l'affaire de tous. Cette transformation requiert les talents de tous les employés. Elle requiert tous les talents de chacun. Lorsqu'une chaîne hôtelière faisait rencontrer les femmes de ménage avec les architectes (pour un nouvel hôtel), le résultat était des suggestions concrètes pour améliorer les conceptions qui réduisaient les coûts de maintenance et amélioraient les chambres pour les clients.

Maladies mortelles et obstacles au succès
Il y a plein de choses qui peuvent faire obstacle au succès. Ceux-ci incluent :

1. 1. Manque de constance dans l'objectif de planifier un produit et un service qui auront un marché, maintiendront une entreprise en activité et créeront des emplois. Les problèmes de maintenance (comme l'usure et la panne d'un compresseur ou d'une chaudière) prennent du temps à se développer. Seule une vision à aussi long terme sera efficace. Un agenda mouvant pour les objectifs des travaux de maintenance contre le département.
   

2. La supposition que la résolution de problèmes, l'automatisation, les gadgets et les nouvelles machines transformeront l'industrie. Les problèmes de maintenance sont des problèmes de personnes. Les systèmes, les attitudes et les approches sont en cause. Le paradigme de la maintenance en tant que mal nécessaire, ou des préposés à la maintenance en tant que souillons de graisse, doit être transformé. La transformation commence dans l'esprit et le cœur du service de maintenance, puis s'étend au reste de l'organisation.
   

3. L'accent est mis sur les bénéfices à court terme et la réflexion à court terme alimentés par la crainte d'une prise de contrôle hostile et par une pression des banquiers et des propriétaires pour les dividendes. La haute direction va comprimer la maintenance pour réduire les coûts en dessous du niveau nécessaire pour éviter la détérioration. La réduction des coûts est temporaire; l'actif se détériorera et l'intégrité à long terme du processus sera compromise. La maintenance nécessite une planification et un engagement à long terme.
   

4. Évaluation des performances, cote de mérite ou examen annuel. La question concernant les examens annuels et la notation des performances est de savoir quel résultat utile découle de ces procédures. Dans la plupart des cas, la production d'un mécanicien est plus liée à la quantité de management qui lui gêne plutôt qu'à ses qualités réelles. Les examens annuels changent rarement les comportements.
   

5. Mobilité des managers et changement d'emploi. Dans un embouteilleur de boissons, l'ancienneté moyenne du responsable de la maintenance était de 22 mois. Certains ont duré aussi peu que neuf mois. Tout le monde est venu avec des idées brillantes et a voulu faire ses preuves. Il en a résulté un manque total de concentration sur les objectifs et les plans à long terme. Au fur et à mesure que chaque manager tentait de réduire les coûts, l'impact négatif sur les résultats tombait sur le joueur suivant. Ce saut de poste dans la gestion sans plan directeur exacerbe considérablement la vision à court terme.
   

6. Gestion par l'utilisation de chiffres uniquement visibles, avec peu ou pas de considération des chiffres inconnus ou inconnaissables. Par exemple, lorsque vous investissez dans la formation de votre équipe de maintenance, où apparaît l'augmentation de l'actif ? Quand, après avoir dépensé des centaines de milliers de dollars dans un long et coûteux processus de développement par essais et erreurs, une entreprise acquiert enfin une expertise dans un nouveau processus. Cette expertise, ce nouvel atout, n'est nulle part au bilan. Il est important de mesurer et de réaliser qu'une grande partie de ce qui se passe dans la maintenance est inconnaissable.
   

7. Espoir pour le pudding instantané. Le changement des processus fondamentaux prend du temps. Dans la culture américaine actuelle, il est difficile d'imaginer instaurer un changement de processus qui pourrait prendre cinq ou six ans. En réalité, si vous démarrez avec un service de maintenance réactive typique, cela peut vous prendre cinq ans ou plus pour créer un partenariat proactif de type TPM en matière de maintenance et de production.
   

8. Rechercher des exemples. Nous pensons que si quelque chose fonctionnait dans un autre atelier d'usinage ou dans une fonderie, cela fonctionnera dans le nôtre. Étant donné que la maintenance dans les usines n'a pas de règles strictes, les exemples de notre industrie peuvent ne pas être utiles ni même pertinents.
   

9. "Nos problèmes sont différents." En fait, les problèmes de beaucoup de gens sont les mêmes. Dans le domaine de la maintenance préventive, même si deux usines n'auront pas le même calendrier exact, les problèmes seront les mêmes. Lors de nos séances publiques, les responsables de la maintenance dans des secteurs, des tailles et des niveaux de sophistication très différents s'émerveillent de la similitude des problèmes.
   

10. Mauvais enseignement des méthodes statistiques dans l'industrie. L'industrie prend tout juste conscience de la valeur des méthodes statistiques pour expliquer ce qui se passe dans le magasin. L'application de statistiques simples aux intervalles PM ou PCR améliorerait l'efficacité. Des relations simples telles que des échecs aux PM montreraient l'efficacité de la fréquence que vous avez choisie. Les statistiques remplacent le raisonnement banal, la logique panique et les préjugés historiques par des conclusions vérifiables et vérifiables.
    

11. « Notre problème réside entièrement dans la main-d'œuvre. » Votre système de production est un système stable pour produire un certain nombre de défauts. Les changements dans la main-d'œuvre ne sont pas pertinents pour la production. Seules les modifications apportées au système peuvent avoir un impact.
    

12. Un faux départ avec une planification inadéquate, un support de haut niveau et un manque de suivi de la transformation de l'amélioration de la qualité dans la plupart des endroits. Une réflexion et une planification sérieuses sont nécessaires avant de commencer. L'engagement doit commencer aux plus hauts niveaux de l'organisation. L'adhésion à chaque niveau doit être gagnée, travaillée et appréciée avant de passer au niveau suivant.
    

13. "Nous avons installé un contrôle qualité." Le contrôle de la qualité est un mode de vie. C'est un régime quotidien. Vous ne l'installez pas ; vous le devenez.
    

14. L'ordinateur sans pilote est l'un des dangers de l'informatisation à grande échelle de la maintenance. L'ordinateur est un excellent outil qui, comme tout excellent outil, est souvent mal utilisé. Laissez les gens s'exprimer et assurez-vous que l'ordinateur répond à quelqu'un (une vraie personne). Assurez-vous que cette personne (ou ces personnes) peut passer outre la machine.
    

15. La supposition qu'il est seulement nécessaire de répondre aux spécifications. De nombreux aspects importants d'un composant ne sont pas inclus dans les spécifications. Vous ne savez jamais quels attributs sont importants jusqu'à ce que vous essayiez de changer de fournisseur et découvriez que l'ensemble de votre processus dépend des qualités des produits d'un fournisseur particulier qui ne sont pas couvertes par les spécifications.
    

16. Le sophisme du zéro défaut. Tout système produit des défauts. Une qualité ultra-élevée nécessite d'énormes échantillons d'univers pour établir le taux de défauts.
    

17. Tests inadéquats des prototypes. En commençant la fabrication sur des prototypes insuffisamment testés, nous mettons à rude épreuve le système d'améliorations. Il y aura tellement de chemin à parcourir avant que tout se stabilise que le produit sera à moitié cuit pendant longtemps. Pour sauter cette phase, des tests exhaustifs doivent être intégrés.
    

18. "Quiconque vient essayer de nous aider doit tout comprendre de notre entreprise." La triste vérité est que si la solution à votre problème était connue dans votre secteur, vous sauriez probablement quoi faire.

À propos de l'auteur :
Joel Levitt est l'un des principaux formateurs de professionnels de la maintenance. Il a formé plus de 10 000 responsables de maintenance de 3 000 organisations dans 20 pays au cours de plus de 500 sessions. Depuis 1980, il est président de Springfield Resources, une société de conseil en gestion qui dessert des clients de toutes tailles sur un large éventail de problèmes de maintenance. Il a près de 25 ans d'expérience dans de nombreuses facettes de la maintenance, notamment en tant que concepteur de contrôle de processus, inspecteur d'équipement source, électricien, technicien d'entretien sur le terrain, ouvrier de la marine marchande, directeur de fabrication et gestionnaire immobilier. Avant cela, Levitt a travaillé pour un fournisseur de GMAO et dans la gestion de la fabrication. Pour en savoir plus, visitez www.maintrainer.com ou appelez le 800-242-5656.