Chefs de la maintenance, partie 2

Dans la première partie de cette série sur le leadership de la maintenance, j'ai exploré deux points :

1. Les responsables de la maintenance doivent savoir vers quoi s'orienter pour devenir des leaders efficaces.

2. Le rôle de leadership consiste à amener les autres à faire ce que vous voulez qu'ils fassent.

Développons ce deuxième point.

Pour amener les gens à faire ce que vous voulez qu'ils fassent, vous devez continuellement créer des processus métier qui leur permettent de donner le meilleur d'eux-mêmes. En tant que responsable de la maintenance, vous devez réaliser que les gens ne peuvent jamais être plus efficaces que le système dans lequel ils travaillent.

Dans une récente enquête Web auprès de 442 responsables de la maintenance, IDCON a demandé :« Combien de temps vos planificateurs de maintenance consacrent-ils réellement à la planification des travaux de maintenance ? » Soixante pour cent des personnes interrogées ont déclaré que moins de 30 pour cent du temps des planificateurs est consacré au travail de planification. Vingt-six pour cent ont déclaré que les planificateurs planifient moins de 10 pour cent du temps.

Figure 1. Il a été demandé aux répondants au sondage :« Combien de temps faut-il
vos planificateurs de maintenance dépensent pour la planification réelle de
travaux d'entretien ?"

Dans une enquête de suivi, nous avons demandé :« Pourquoi les planificateurs ne planifient-ils pas ? » Compte tenu de 11 choix, les répondants ont déclaré que les trois principales raisons sont :

1. Trop de priorités émotionnelles (travail qui pourrait attendre les pauses horaire).

2. Trop de travaux de bricolage en raison de pannes d'équipement.

3. Les opérations ne prennent pas en charge le processus de planification.

Dans cet exemple, les dirigeants doivent aider à définir les rôles et les responsabilités des planificateurs et des personnes impliquées dans le processus de planification et d'ordonnancement, puis s'assurer que les processus sont suivis. Ils doivent travailler avec les opérations, les magasins et l'ingénierie pour s'entendre sur les règles de priorité des ordres de travail, planifier les heures limites, identifier les équipements et pièces de rechange critiques, et bien plus encore.

La chance d'amener les gens à faire ce que vous, en tant que leader, voulez qu'ils fassent augmente considérablement si des catalyseurs sont mis en place dans l'usine.

De la parole aux actes
Réalisez que vos employés suivent votre exemple. Les employés font ce que vous faites, pas ce que vous leur dites de faire. Il est essentiel de « parler de la parole » en suivant et en respectant les plans, les meilleures pratiques et les facilitateurs que vous, en tant que leader, avez mis en place.

Un leader qui commence constamment les réunions en retard aura beaucoup de mal à inculquer de bonnes pratiques de planification dans l'organisation. Un leader ne peut pas s'attendre à des plans d'ordre de travail de qualité s'il demande constamment l'achèvement de travaux inutiles de dernière minute. Un leader ne peut pas s'attendre à un savoir-faire de classe mondiale si les artisans ne sont pas formés, ou s'il y a un manque de soutien financier pour les réparations, pas de temps pour terminer les travaux, pas de normes ou pas d'attentes détaillées.

Si vous êtes un véritable leader de la maintenance, assurez-vous que chaque tentative d'amélioration a de la substance en produisant un plan solide où les coûts et les avantages sont pris en compte avant d'impliquer l'ensemble de l'organisation. Il est très courant de voir une usine s'inscrire au projet du mois, pour la faire remplacer par un nouvel effort quelques mois plus tard.

Lors d'une visite dans une usine il y a quelques années, j'ai mentionné que les améliorations de la fiabilité devraient se poursuivre indéfiniment. C'est un processus continu. Un artisan dans l'auditoire a déclaré :« Dans cette usine, l'éternité est de huit semaines, et le rendement des améliorations de la fiabilité en huit semaines sera très probablement assez faible. Ne comprenant pas tout à fait ce qu'il voulait dire, il a en outre expliqué :« Tous les efforts d'amélioration commencés sont annoncés pour durer éternellement. La durée de vie moyenne d'une nouvelle initiative d'amélioration dans l'usine est d'environ huit semaines. Par conséquent, toujours dans cette usine signifie un projet de huit semaines.

Même si la déclaration était en partie une blague, il avait raison sur l'argent pour cette usine en particulier.

Recherchez la partie 3 de cette discussion dans le prochain numéro de Reliable Plant.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en Management en Fiabilité et Maintenance – IDCON
www.idcon.com