Il est temps pour les fabricants de jeter leurs vieilles idées sur la gestion des stocks

Les stratégies de chaîne d'approvisionnement innovantes qui semblaient si parfaitement adaptées aux habitudes d'achat actuelles se sont avérées comporter beaucoup plus de risques que leurs créateurs n'auraient jamais pu l'imaginer.

Profitez de la livraison juste à temps des pièces à l'usine. Comme moyen de réduire les stocks permanents et d'alléger ce frein classique sur le bilan, JIT avait fière allure sur le papier. En effet, la stratégie a abouti à des niveaux d'efficacité bien plus élevés dans les usines et les lignes d'approvisionnement, en particulier lorsqu'elles sont associées à des concepts Lean pour l'élimination des déchets. Mais que se passe-t-il lorsqu'une usine tombe en panne, qu'un fournisseur tombe en panne ou que la demande de produits explose soudainement ? Une opération de faible inventaire a un stock tampon précieux ou des sources d'approvisionnement alternatives sur lesquelles se rabattre.

De même, des conséquences inattendues peuvent frapper une stratégie de vente au détail qui s'est engagée à étendre les types de produits, offrant aux consommateurs une gamme vertigineuse de tailles, de couleurs, de styles et d'ingrédients. Le résultat est une chaîne d'approvisionnement extrêmement complexe qui est beaucoup plus vulnérable aux changements soudains de la demande ou aux interruptions du flux de produits.

Maintenant, lancez une pandémie mondiale, provoquant des fermetures d'usines sporadiques, des défaillances de fournisseurs, des pics de demande pour certains produits et des chutes pour d'autres, et tous ces plans les mieux élaborés sont soudainement perdus. "Les fabricants ne peuvent pas synchroniser leur base d'approvisionnement pour obtenir les bonnes pièces lorsqu'ils en ont besoin", déclare Richard Lebovitz, président et chef de la direction de LeanDNA, un fournisseur de logiciels d'analyse et de gestion des stocks.

Parmi les retombées de la pandémie de coronavirus figure une perturbation majeure de la main-d’œuvre. Les fabricants qui reviennent à la vitesse supérieure ont besoin de travailleurs dans l'usine. Dans le même temps, ils ont du mal à coordonner les opérations avec les employés qui continuent de travailler à distance, ce qui rend difficile la synchronisation de la production physique avec la planification et les achats. Du coup, les « war rooms » que les entreprises mettent en place en temps de crise ont du mal à fonctionner.

Au fur et à mesure que les lignes d'approvisionnement se bouchent, les stocks s'accumulent dans l'usine, qui n'a plus la place ou les ressources nécessaires pour stocker de grandes quantités de composants et de pièces. Pourtant, le manque de disponibilité d'un seul article, même mineur, peut entraîner l'arrêt de la production. Il devient essentiel pour les usines d'acquérir une visibilité sur l'approvisionnement en amont, puis de prioriser la production de ce dont les acheteurs ont le plus besoin à un moment donné. Tant de choses qui semblaient auparavant gravées dans le marbre — planification de la production, utilisation de la machine, niveaux min-max, stock de sécurité — sont maintenant devenues fluides.

La nature même du problème est en constante évolution. Au début de la pandémie, les fabricants ont cherché à augmenter leurs achats de matières premières afin de combler les lacunes dans les achats. Mais à mesure que ces fournitures diminuaient, l'accent s'est déplacé vers les travaux en cours et la livraison à temps. "Au fur et à mesure que les choses reviennent en ligne, il s'agit de hiérarchiser et de resynchroniser les pièces pour exécuter les commandes", explique Lebovitz.

Plus d'efforts sont consacrés à la collaboration avec les fournisseurs, mais les usines ont encore du mal à communiquer leurs besoins précis, en raison d'un manque d'orientation claire de la part des clients en aval. En conséquence, les principaux fournisseurs ont peu d'idées sur les pièces qui sont réellement à l'usine et celles qui sont en rupture de stock. Quant aux usines elles-mêmes, elles doivent redéfinir les priorités des pénuries de pièces chaque jour, même si elles manquent d'informations sur la date de livraison de ces articles.

Un inventaire trop important est également un problème potentiel. Lebovitz dit que les usines et les fournisseurs doivent s'engager dans des calculs complexes basés sur « la valeur et la criticité de la livraison ». Cela comprend l'évaluation des commandes qui doivent être repoussées, fractionnées ou annulées. Les fournisseurs, quant à eux, font face à un flot de messages de ce type, pouvant atteindre plusieurs centaines par jour, à partir desquels ils doivent déterminer la poignée de pièces les plus importantes à livrer.

La vraie image, bien sûr, est encore plus complexe que cela, étant donné la nature à plusieurs niveaux de la plupart des chaînes d'approvisionnement mondiales. Et à chaque niveau successif de sous-traitant, le défi de gagner en visibilité, en contrôle et en communication régulière devient plus difficile. Les clients de LeanDNA ont travaillé sur quatre niveaux de fournisseurs, explique Lebovitz, un besoin commun aux secteurs de fabrication complexes tels que l'automobile et l'aérospatiale.

Ce serait une erreur de supposer que les ajustements imposés aux fabricants et aux fournisseurs sont de quelque façon que ce soit temporaires. La pandémie a modifié à jamais certaines pratiques. Le JIT et le Lean resteront des éléments clés d'une stratégie efficace de chaîne d'approvisionnement dans les années à venir, mais les entreprises chassées par cette dernière crise sont susceptibles de les compléter avec une certaine quantité de stock de sécurité et des stratégies de gestion des stocks plus flexibles. « Il ne s'agit pas tant de constituer plus de stock », dit Lebovitz, « il s'agit d'améliorer la façon dont nous analysons les taux de consommation, et redimensionnons les stocks de sécurité et les politiques de commande pour nous assurer que nous maintenons le bon niveau de ce dont nous avons besoin et don pas besoin. »

Certains employés continueront de travailler à distance, ce qui nécessitera une meilleure communication interne au sein des organisations de fabrication. Dans tous les cas, une plus grande automatisation des processus de base sera essentielle.

« Les entreprises commencent à découvrir que cela fonctionne », explique Lebovitz, « mais il faut davantage de transformation numérique – être plus en ligne, avec moins de papier et de feuilles de calcul. Les gens seront obligés d'être plus productifs et de travailler avec les données de manière collaborative. »