Réparation des chaînes d'approvisionnement brisées après COVID-19

Vous pensiez donc que votre chaîne d'approvisionnement était prête à subir des perturbations ? Puis COVID-19 est arrivé.

Des années de construction de chaînes d'approvisionnement avec l'efficacité et le coût comme principaux moteurs ont entraîné des gains significatifs en termes de croissance et de rentabilité. Cependant, le manque de flexibilité opérationnelle et de résilience qui en a résulté a conduit à une incapacité à gérer des perturbations catastrophiques, posant une menace existentielle pour de nombreuses entreprises. Les organisations ont désormais l'impératif de restaurer les opérations interrompues à court terme, tout en repensant et en repensant ce que la chaîne d'approvisionnement peut gérer à l'avenir.

Parmi les leçons tirées de la perturbation du COVID-19, il y a le rappel que les organisations planifient comme si des perturbations catastrophiques se produisaient une fois par génération. En regardant les 20 dernières années et plus, nous pouvons voir que ces types de perturbations se produisent réellement tous les deux ou trois ans environ, et l'ampleur des perturbations n'est pas entièrement anticipée dans la planification d'urgence. Par conséquent, les entreprises n'ont pas la flexibilité et la résilience nécessaires pour gérer l'impact de ce type d'événement perturbateur.

La perturbation causée par COVID-19 est unique, en ce sens qu'elle a eu un impact simultané sur tous les éléments de la chaîne d'approvisionnement mondiale :

• Demande. Les politiques publiques et le comportement des consommateurs ont créé des flux de demande imprévisibles. Certains produits ont connu un comportement de thésaurisation, tandis que d'autres ont vu la demande chuter à une fraction des niveaux d'avant COVID.
• Fournir. Les arrêts ont créé une incertitude quant au débit et à la stabilité. L'étendue de l'impact comprend la viabilité financière des fournisseurs, une visibilité limitée sur le flux de matériaux et une disponibilité et une planification des fournisseurs inconnues.
• Opérations de base. Les installations de production ont connu des opérations intermittentes, une faible capacité, l'absentéisme et des pénuries imminentes de capital, de main-d'œuvre et de matériaux.

À court terme, les entreprises sont confrontées au dilemme d'avoir besoin de rétablir les opérations pour obtenir des flux de trésorerie, mais également d'avoir besoin de liquidités pour rétablir les opérations.

COVID-19 n'a pas seulement créé de nouveaux défis pour les organisations ; il a amplifié les défis existants au sein des chaînes d'approvisionnement qui nécessitent une attention particulière. Ceux-ci incluent :

• Les chaînes d'approvisionnement doivent évoluer . Jusqu'à présent, la plupart reposaient sur des compromis incrémentiels entre le coût et le service.
• Les chaînes d'approvisionnement sont réactives, inflexibles et, au mieux, réactives. À mesure que les demandes de service ont augmenté, les entreprises ont cherché à améliorer leur efficacité. Cela a été partiellement accompli en réduisant la flexibilité et la résilience de la chaîne d'approvisionnement.
• Les chaînes d'approvisionnement fournissent des services de la même manière qu'il y a 10 ans. Un état d'esprit axé sur les coûts a entravé l'adoption d'innovations indispensables.

Nous sommes maintenant à trois mois d'états variés de fermetures et d'ouvertures de politiques publiques. Les entreprises s'attendaient à une plus grande clarté de l'environnement d'exploitation à ce stade. Au lieu de cela, ils découvrent qu'il y a plus de questions que de réponses. Dans le même temps, ils ressentent le besoin de rouvrir leurs activités commerciales, même s'ils manquent d'informations essentielles nécessaires pour guider ces actions.

Cet environnement difficile se poursuivra dans un avenir prévisible. Pour faire face à cette incertitude, la direction peut utiliser une combinaison de réactivité à court terme et de réflexion stratégique à long terme pour élaborer des plans de survie complets. Les entreprises doivent s'aligner sur trois horizons :

• Restaurer. Concentrez-vous sur le rétablissement immédiat des opérations, la définition des paramètres pour assurer la sécurité de la main-d'œuvre et minimiser les risques opérationnels, stabiliser l'équilibre entre la demande et l'offre, collaborer avec les clients et les fournisseurs et travailler pour améliorer les flux de trésorerie. Cela crée un répit immédiat pour l'organisation.
• Repensez. À moyen terme, évaluer les capacités de la chaîne d'approvisionnement requises pour prendre en charge les opérations futures dans un équilibre optimal entre rentabilité, service client et flexibilité opérationnelle.
• Refonte. À long terme, développer des modèles commerciaux et opérationnels qui s'appuient sur des capacités et des partenariats de nouvelle génération.

Au cœur de ces trois horizons se trouve la transition réussie d'actions tactiques à court terme vers des initiatives stratégiques à plus long terme. Les entreprises peuvent également avoir besoin d'envisager d'ajouter des compétences temporaires pour répondre aux besoins immédiats liés à la surveillance COVID-19, y compris les partenariats de test de virus et la modélisation prédictive.

Toutes les entreprises font ce qu'il faut pour rétablir les opérations, mais toutes ne sont pas au même endroit au cours de ce voyage. En tant que telle, une approche « taille unique » ne fonctionnera pas. Dans tous les cas, cependant, les organisations doivent être en mesure d'évaluer l'état des opérations, y compris la sécurité d'approvisionnement, la situation de trésorerie, les opportunités de réduction des coûts, les directives de santé et de sécurité des employés et les exigences des clients. Le succès de cet effort repose sur trois facteurs clés :

Capacité d'obtenir les informations requises en cas de déficits ou de lacunes dans les connaissances. L'évaluation des opérations et la définition des orientations nécessitent des informations que les entreprises ne possèdent pas facilement. Dans de nombreuses situations, ils s'appuient sur les responsables de la santé publique et les informations sont incohérentes ou obsolètes. Pour fournir le meilleur environnement pour la restauration opérationnelle, les entreprises doivent s'engager dans une surveillance COVID-19, en utilisant des protocoles de test et des partenariats pour construire une approche basée sur les données qui leur permettra de comprendre la santé de leur main-d'œuvre, d'assurer la sécurité des employés et de gérer le risque opérationnel. en raison d'arrêts ou d'absentéisme. Les entreprises doivent également adopter des modèles épidémiologiques pour comprendre la perturbation du COVID-19 et ses risques pour les opérations de la chaîne d'approvisionnement.

Capacité à définir la direction, à coordonner l'action et à aller de l'avant. Les entreprises doivent établir un groupe central pour gérer et gouverner l'activité. Ils doivent mettre en place des équipes interfonctionnelles de réponse rapide ou « SWAT », renforcées par les équipes de vente et de planification des opérations existantes, pour guider les activités opérationnelles. Cette équipe doit être soutenue par des tours de contrôle opérationnelles, des activités de processus S&OP et des analyses de la chaîne d'approvisionnement et de la fabrication.

Capacité à travailler avec une plus grande incertitude. Les perturbations liées au COVID-19 ont créé un environnement d'incertitude accru. En réponse, les organisations doivent établir une capacité de planification de scénarios pour modéliser les opérations à court terme et futures. Cela leur permettra de modéliser des scénarios probables et de mieux comprendre l'impact des décisions d'aujourd'hui.

En abordant ces domaines, les organisations peuvent initier la restauration des opérations et gérer les activités dans l'incertitude.

Alors que les organisations repensent leurs capacités pour prendre en charge les opérations futures, un élément essentiel sera d'équilibrer la flexibilité de la chaîne d'approvisionnement avec les coûts et le service. Des chaînes d'approvisionnement flexibles permettent d'atténuer les risques en anticipant et en réglant les problèmes de manière proactive, et en s'adaptant rapidement aux perturbations telles que COVID-19 sans augmenter considérablement les coûts d'exploitation.

Les éléments clés de cet effort comprennent la planification et la gouvernance pour assurer le contrôle ; une flexibilité de fabrication, de fournisseur et de distribution pour améliorer la collaboration et une visibilité pour prévoir et résoudre les perturbations par l'action. Enfin, les entreprises doivent adopter le financement de la chaîne d'approvisionnement et l'analyse de la chaîne d'approvisionnement, afin d'optimiser l'équilibre entre les coûts, le service et la flexibilité.

Une approche de stratégie de portefeuille est vitale alors que les entreprises repensent et révolutionnent la chaîne d'approvisionnement. Dans le cadre de cet effort, beaucoup ont lancé des initiatives de chaîne d'approvisionnement intelligente ou de chaîne d'approvisionnement numérique avec plus ou moins de succès. Ils doivent réévaluer ces efforts pour comprendre quelles capacités sont vraiment transformatrices et dans lesquelles il vaut la peine de continuer à investir.

Grâce à ces actions, les organisations disposeront des outils nécessaires pour résoudre les problèmes immédiats et rétablir les opérations, tout en se positionnant au mieux pour un succès à long terme. Ils peuvent créer des capacités futures telles que :

• Diversification de l'empreinte de fabrication et de la base de fournisseurs et de distribution.
• Analyse de scénarios d'événements de la chaîne d'approvisionnement, pour fournir des options supplémentaires pour répondre aux interruptions potentielles.
• Informations et visibilité en temps réel, pour améliorer le temps de réponse aux interruptions.
• Visibilité totale de la chaîne d'approvisionnement.
• Gouvernance globale, commandement et utilisation d'une tour de contrôle pour coordonner les réponses et les opérations quotidiennes.

L'application de cette approche produira des résultats immédiats et positionnera l'organisation de la chaîne d'approvisionnement là où elle doit être :un élément essentiel en cette période d'incertitude et une opération flexible et proactive pour l'avenir.

Andy Prinz est consultant en gestion et Shanton Wilcox est partenaire de PA Consulting.