Toyota Kata :Une stratégie allégée pour suivre le rythme du changement

« Pourquoi nos changements sont-ils si longs ? »

Si vous avez posé cette question dans l'atelier, il est plus que probable que vos employés vous ont rencontré des regards vides. Les questions ouvertes comme celle-ci sont accablantes, les employés essaient donc de trouver des réponses rapides qui ne résolvent pas vraiment le problème. Ils n'ont pas de point de départ pour former une réponse.

Mais que se passe-t-il si vous posez une question avec un objectif précis et réalisable ?

« Quelles mesures pouvons-nous prendre pour réduire le temps de changement de 15 minutes ? »

Vous avez ensuite fourni à vos employés un objectif mesurable sous la forme d'une question. Vos employés peuvent se sentir habilités à répondre avec des suggestions pratiques de modifications incrémentielles, telles que la réduction des étapes de configuration ou la combinaison de postes de travail. Cela pourrait non seulement réduire le temps de changement, mais éliminer considérablement les temps d'attente et les stocks.

Cette approche est souvent décrite comme Kaizen, ou « amélioration continue », qui sert de colonne vertébrale à la production au plus juste. Kaizen utilise le cycle de résolution de problèmes Plan, Do, Check, Act (PDCA) pour encourager les fabricants à utiliser de petites idées pour résoudre de gros problèmes, tels que des changements coûteux et chronophages.

Ces méthodologies sont les éléments constitutifs de Toyota Kata, une façon de penser innovante et allégée décrite dans le livre de Mike Rother, « Toyota Kata : Gérer les gens pour l'amélioration, l'adaptabilité et des résultats supérieurs. »

Essentiellement, Toyota Kata va au-delà de la résolution de problèmes pour enseigner à la direction, aux ingénieurs et aux opérateurs un nouvel état d'esprit pour développer leurs compétences créatives et scientifiques afin de les rendre plus efficaces et plus efficaces. Cette approche considère la production au plus juste comme une culture plutôt que comme un processus unique.

Le monde de la fabrication évoluant à un rythme époustouflant grâce à des développements tels que l'intelligence artificielle (IA), les lacunes en matière de compétences de la main-d'œuvre et l'Internet industriel des objets (IIoT), Toyota Kata offre aux petits fabricants une stratégie allégée pour les aider à se développer avec ces développements. . Il permet aux employés d'acquérir les compétences qu'ils peuvent utiliser pour s'améliorer, s'adapter et générer en permanence des idées pour un avantage stratégique et concurrentiel.

De petites étapes mènent à de grands résultats pour les fabricants

Toyota est connu comme l'un des premiers à avoir adopté le Kaizen avec le plus de succès et à l'origine de la philosophie d'« amélioration continue » pour les constructeurs dans le cadre de son système de production innovant Toyota. Cette approche a aidé l'entreprise à créer des véhicules réputés pour leur fiabilité, tout en éliminant les déchets de production, le temps et les ressources énergétiques. La philosophie « planifier lentement et agir rapidement » de Toyota a contribué à la création de la Prius hybride, qui a positionné l'entreprise comme le chef de file de la technologie hybride. Plus de 80 ans après la fondation de l'entreprise, Toyota est le plus grand constructeur automobile au monde.

Toyota Kata s'appuie sur le modèle de réussite « d'amélioration continue » de Toyota, afin que d'autres fabricants puissent apprendre de son exemple. Cette approche est devenue de plus en plus populaire auprès des fabricants qui souhaitent aller au-delà des objectifs de production à court terme pour donner à leur personnel les moyens de mettre en œuvre des améliorations de processus quotidiennes et durables.

En Arkansas, Almatis Premiun Alumina avait déjà travaillé avec des outils Lean et utilisé ces outils dans le cadre de l'approche traditionnelle des solutions ponctuelles, ce qui a conduit à des améliorations évidentes et à des résultats positifs. Le défi était de soutenir l'amélioration continue. L'entreprise souhaitait revitaliser ses efforts de rationalisation et poursuivre la durabilité. Almatis a contacté la Commission de développement économique de l'Arkansas - Solutions de fabrication (AEDC-MS), le centre MEP de l'Arkansas, pour obtenir de l'aide.

L'AEDC-MS a cherché à créer un programme qui ciblerait les améliorations des résultats grâce à des réductions des coûts de processus. Une équipe de 18 personnes a identifié, géré et capitalisé sur les opportunités au sein du processus de fabrication. AEDC-MS a dirigé huit heures de formation Lean 101, y compris des introductions au kata d'amélioration. Ensuite, l'équipe a utilisé le coaching en leadership pour se concentrer sur les responsabilités individuelles, la tendance de la nature humaine à s'opposer au changement et l'exposition au processus scientifique d'amélioration continue. Seize heures de cartographie de la chaîne de valeur ont été utilisées pour répondre aux besoins d'une ligne de fabrication et d'activités de bureau spécifiques. Du temps supplémentaire a été passé avec l'équipe de direction d'Almatis pour s'assurer qu'ils étaient prêts pour la livraison de Kata. Une session Toyota Kata de trois jours a permis de réaliser une économie de 12 000 $/mois au cours des deux premiers jours de mise en œuvre, offrant un retour sur investissement complet au cours des 30 premiers jours d'amélioration.

Parmi les autres résultats obtenus :

• 2,5 millions de dollars de ventes augmentées ou conservées sur un an
• 160 emplois nouveaux ou conservés
• 200 000 $ d'économies
• 475 000 $ en nouvel investissement

Comment intégrer Toyota Kata dans votre établissement

Pour aider les fabricants de petite et moyenne taille à atteindre le succès Lean comme Almatis et Toyota, le MEP National Network ^TM a développé une vue d'ensemble de Toyota Kata :Toyota Kata :Développer les compétences pour prospérer dans le marché en constante évolution d'aujourd'hui.

Cette vue d'ensemble met en évidence que, bien que les petits constructeurs ne disposent pas du niveau de ressources stratégiques comme le géant Toyota, ils peuvent appliquer les mêmes méthodologies que Toyota Kata, notamment :

• Développer de nouvelles habitudes et permettre aux gens de penser différemment aux problèmes et aux objectifs
• Une façon de travailler et de travailler ensemble
• Utiliser la pensée scientifique comme ingrédient pour rendre les équipes et les organisations plus efficaces et plus performantes
• Développer une culture d'apprentissage et d'amélioration continue à tous les niveaux grâce à une pratique délibérée

La mise en œuvre de Toyota Kata commence avec le bien nommé Starter Kata. Starter Kata se concentre sur de petits protocoles et processus qui, lorsqu'ils sont pratiqués tôt et souvent, aident les employés de fabrication à apprendre plus rapidement et leur apprennent à travailler de manière plus collaborative. Les deux éléments principaux du Starter Kata sont le Kata d'Amélioration et le Kata de Coaching, comme indiqué dans l'exemple ci-dessus d'Almatis.

Le Kata Amélioration et Coaching aide les employés :

• Comprendre la direction ou le défi
• Saisir l'état actuel
• Établir la prochaine condition cible
• Expérimentation vers la condition cible

En intégrant Toyota Kata dans le cadre de vos meilleures pratiques de fabrication, vos employés peuvent surmonter les obstacles avec succès et développer plus de confiance et de réflexion scientifique pour résoudre les problèmes.

La vue d'ensemble du réseau national MEP sur Toyota Kata est une première étape pour permettre à votre main-d'œuvre de devenir plus agile, afin qu'elle puisse trouver de nouvelles façons de réduire les déchets, de développer de nouvelles technologies et de s'adapter à ces nouveaux changements dans le monde toujours plus compétitif de la fabrication. .