Procter &Gamble :comment IWS favorise l'excellence opérationnelle

La maîtrise de la fabrication de l'IWS de P&G a permis de réaliser des économies allant jusqu'à 1 milliard de dollars malgré la pandémie, déclare Maciej Stawicki, Global Manufacturing VP...

Les produits emblématiques de Procter &Gamble pour la famille et les soins à domicile se sont envolés des rayons des supermarchés du monde entier au cours de l'année écoulée, une augmentation alimentée par la pandémie de COVID-19.

Qui aurait pensé que plus de 180 ans après que M. Procter (un fabricant de bougies) et M. Gamble (un savonnier) aient ouvert leurs portes à Cincinnati pour promouvoir les "savons et bougies de la plus haute qualité", l'entreprise se concentrerait à nouveau sur son héros domestique de base produits car ils alimentent un monde travaillant à domicile pendant le verrouillage.

Bien que le COVID-19 pose d'énormes problèmes de distribution pour certaines entreprises, P&G a tiré parti de la résilience de sa fabrication et de sa chaîne d'approvisionnement pour bénéficier d'un avantage concurrentiel et s'assurer que ses produits de consommation, de Charmin à Mr Proper, sont toujours en rayon.

L'une des clés du succès pour une telle excellence opérationnelle est le système de travail intégré (IWS) de P&G qui fonctionne sur deux principes ; la puissance de l'absence de défauts et de pertes et la puissance de l'actionnariat total des employés (TEO) à 100 %.

"La puissance d'IWS nous a non seulement permis de traverser la pandémie avec un impact minimal, mais à certains égards, a renforcé notre organisation en intégrant l'apprentissage dans la façon dont nous fonctionnons à l'avenir", a déclaré Maciej Stawicki, vice-président de la fabrication mondiale. depuis son bureau à Genève.

"En ce qui concerne la dernière année civile, nous avons continué à fournir à l'entreprise près d'un milliard de dollars d'économies totales sur les coûts générés, alimentées en grande partie par IWS", a-t-il déclaré.

« Nous avons connu un premier semestre solide avec des ventes impressionnantes. Cela a été rendu possible par l'organisation Product Supply et le fonctionnement pratiquement ininterrompu des sites de fabrication pilotés par IWS, tout en garantissant en parallèle les normes de sécurité les plus élevées et des protocoles COVID efficaces. Nous avons pu pérenniser nos résultats alors que parfois un nombre important de nos salariés dans nos usines devaient rester chez eux."

Maîtrise en fabrication

P&G est réputé pour ses «plusieurs décennies de maîtrise de la fabrication, de l'excellence de la chaîne d'approvisionnement et des opérations» et, avec IWS, P&G continue d'être reconnu. Les distinctions de l'industrie en témoignent, car l'entreprise a reçu la distinction Supply Chain Master de Gartner, fournisseur de l'année de Walmart et près de 100 récompenses pour des usines individuelles à travers le monde, par exemple, le plus récent "Fourth Industrial Revolution Lighthouse Factory Award by the World Forum économique pour les usines P&G Lima, USA et P&G Amiens, France.

Selon Stawicki, IWS a "évolué au-delà de la discipline de fabrication" et est désormais un élément fondamental d'un plan de chaîne d'approvisionnement E2E que d'autres peuvent suivre. Il peut être exploité par d'autres entreprises et montre un changement radical dans les résultats dans un délai de 16 à 20 semaines.

P&G s'associe à des consultants d'Ernst &Young pour mettre en œuvre les systèmes dans plus de 400 usines non P&G à travers le monde.

« Je pense que le partenariat avec EY est unique. Ensemble, nous pouvons aider d'autres entreprises mondiales à atteindre des normes de classe mondiale », a-t-il déclaré.

Avantage concurrentiel d'IWS :

• L'excellence opérationnelle pilotée par IWS est essentielle à la réalisation des objectifs de rendement opérationnel total pour les actionnaires (O-TSR) à chaque nœud de la chaîne d'approvisionnement E2E.
• IWS est le catalyseur de productivité qui stimule la convergence et se concentre sur les coûts, la trésorerie, la prévisibilité et la réactivité
• Le cadre s'applique à n'importe quel secteur, type de produit ou forme et entraîne une amélioration progressive des performances à partir de n'importe quel niveau de référence ou niveau de maturité
• Permet une flexibilité financière (coûts et liquidités) pour un réinvestissement dans l'innovation perturbatrice et transformatrice qui stimule la croissance et la valeur actionnariale

Le pouvoir des gens d'IWS

Alors que de nombreuses entreprises multinationales ont connu des difficultés pendant la pandémie, P&G disposait déjà d'une infrastructure pour relever les défis grâce à l'utilisation de processus de travail standard activés numériquement dans leurs usines et centres de services de planification régionaux. Des actions immédiates ont été déclenchées en ligne avec les trois grandes priorités de l'entreprise :assurer la sécurité des employés et de leurs familles, assurer un approvisionnement ininterrompu des entreprises et soutenir les communautés locales.

« Nous avons pu activer immédiatement des plans de continuité d'activité solides et existants. Malgré le fait que les gens travaillaient à domicile, le cerveau de toute la chaîne d'approvisionnement était pratiquement intact lorsque la pandémie a frappé », a déclaré Stawicki.

«Lorsque nous examinons les performances de nos sites pendant la pandémie, nous avons constaté un impact relativement mineur. Cela peut être mesuré en termes de seulement deux à trois pour cent de la perte d'efficacité globale de l'équipement pendant une très courte période. Ensuite, nous sommes immédiatement revenus à la cible - cela reflétait clairement la puissance d'IWS."

Ces résultats supérieurs ont été rendus possibles par une combinaison de personnes extraordinaires, de normes et de numérique (VOIR L'INFOGRAPHIE). "Tous nos employés connaissent leurs outils IWS et comment les utiliser, des normes sont en place pour les équipes et les outils numériques sont mis à profit pour soutenir le travail quotidien", a déclaré Stawicki.

Un exemple de cette mise en pratique était une usine en Inde suite à la fermeture soudaine de la ville.

« Nous avons pu redémarrer les installations en quelques jours malgré le fait que l'usine n'était gérée que par un nombre réduit de techniciens alors que les gestionnaires devaient travailler à distance. Cela a été rendu possible par le fait que chaque personne de l'usine savait exactement quelles normes suivre et, soutenue par les outils numériques, n'avait pas besoin d'un responsable derrière elle. C'est le pouvoir d'IWS », a-t-il déclaré.

« Nous continuons à faire progresser une stratégie visant à raccourcir nos chaînes d'approvisionnement et à déplacer nos points d'approvisionnement de matériaux de source unique vers des matériaux pouvant provenir de plusieurs emplacements. La pandémie a donc également accéléré ce voyage et nous a aidés à avancer plus rapidement vers notre vision. »

Efficacité globale de l'équipement

L'efficacité globale de l'équipement (OEE) est l'une des mesures les plus importantes de l'excellence de la fabrication.

« L'OEE est l'un des indicateurs clés que nous examinons et comparons les performances de nos usines, car il a un impact majeur sur les coûts et la trésorerie », a déclaré Stawicki, qui a souligné que du point de vue des coûts, une performance élevée de l'OEE signifie des pertes minimales et une réduction des déchets.

« Dans le même temps, l'exploitation d'équipements plus efficaces signifie que nous avons une utilisation beaucoup plus élevée de nos actifs. Nous avons donc besoin de moins d'actifs pour produire le même volume. Cela signifie que nous sommes en mesure de différer les investissements en capital - souvent non seulement associés à des machines d'emballage supplémentaires, mais parfois associés à la construction d'une nouvelle usine - cela a donc un impact considérable sur le report des dépenses en capital, c'est pourquoi l'OEE est si essentiel."

Stawicki a souligné que l'une des choses les plus importantes de l'excellence de fabrication est la prévention des défauts dans un produit qui peuvent nuire à la confiance de nos consommateurs dans nos marques, en particulier dans le monde des médias sociaux. "C'est pourquoi il est absolument fondamental de s'assurer que le zéro défaut est produit et expédié au consommateur."

Flux d'informations sans contact

Le parcours numérique de P&G est également essentiel pour que l'entreprise conserve son avantage concurrentiel.

"Il ne peut être pleinement adopté que lorsque nous créons la bonne culture - ce que nous pensons et ce que nous regardons - nous permettant d'engager et de dynamiser nos employés pour atteindre les performances actuelles où certaines pertes comme les pannes et les arrêts mineurs ont été pratiquement éliminées à zéro. », a déclaré Stawicki.

"Ainsi, en tant que perte de niveau supérieur, nous examinons le parcours numérique permettant un flux sans contact :créer un flux d'informations sans contact de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout et, dans l'autre sens, un flux sans contact des matériaux et des produits. L'élimination des touches est la prochaine vision contre laquelle nous progressons et dynamisons notre organisation pour y parvenir. »

Stawicki a souligné les quatre étapes de la feuille de route numérique de P&G :  

1. Construire la bonne structure organisationnelle dans les sites de fabrication. Cela inclut un partenariat solide avec l'organisation informatique et la bonne capacité pour les personnes de l'organisation.

2. Créez une infrastructure résiliente et hautement cybersécurisée, tout en veillant à ce que chacun dispose de l'ensemble de solutions de base mises en œuvre comme base de départ.

3. Récolter la création de valeur avec la phase d'intégration. Libérez les avantages significatifs en intégrant toutes les plates-formes et applications numériques pour générer un flux de données transparent afin de tirer pleinement parti de la puissance de la transformation numérique.

4. Exploiter ce qui est possible dans la phase d'amplification. La phase finale consiste à tirer parti de la puissance du cloud pour générer des niveaux d'analyse plus élevés à partir de jumeaux numériques et d'apprentissage automatique, ainsi qu'à permettre l'innovation distribuée.

Voyage vers l'industrie 4.0

Stawicki a expliqué que vous ne pouvez tirer parti des capacités de l'usine intelligente et de l'industrie 4.0 que si vous disposez d'une excellence fondamentale de base en place.

"Si vous avez cela en place, alors, bien sûr, il y a beaucoup d'opportunités qui viennent avec une usine intelligente. Les capacités plus avancées avec l'apprentissage automatique ou l'IA vous permettront de passer au niveau supérieur et d'éliminer les défauts beaucoup plus difficiles qui n'étaient pas possibles avec l'analyse humaine de base.

"Si vous maximisez d'abord les gains de productivité en éliminant les inefficacités et les pertes évidentes des processus de travail sur le site, alors l'automatisation est logique. Il s'appuie sur les gains organisationnels et apporte un niveau supérieur d'amélioration de la productivité en automatisant les tâches physiques à haute fréquence et sans valeur ajoutée. De même, vous pouvez tirer parti de l'automatisation robotique des processus (RPA) pour éliminer les tâches répétitives dans les processus de travail.

"Enfin, une fois que vous disposez d'un système d'approvisionnement E2E très fiable, prévisible et agile, vous pouvez efficacement tirer parti de capacités extrêmement puissantes sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout, comme des jumeaux numériques où vous pouvez modéliser des scénarios "et si" comme une pandémie", dit-il.

Réfléchissant sur ce qui conduit finalement l'entreprise à la croissance future, Stawicki a conclu :« Le mantra de P&G est que les gens sont le principal atout de l'entreprise. Comme l'a dit notre ancien PDG, Richard Dupree :« Si vous nous laissez notre argent, nos bâtiments et nos marques, mais que vous nous enlevez notre personnel, notre entreprise échouera. Mais si vous nous enlevez notre argent, nos bâtiments et nos marques, mais que vous nous laissez nos employés, nous reconstruirons l'entreprise en une décennie." 

Alliance avec Ernst &Young (EY)

P&G partage désormais l'excellence de fabrication d'IWS avec d'autres entreprises du monde entier - pour améliorer les performances de leur chaîne d'approvisionnement - via leur partenariat avec EY.

L'alliance entre P&G et EY combine leurs capacités d'excellence en matière de chaîne d'approvisionnement et de fabrication pour apporter une approche différente afin d'améliorer les performances de la chaîne d'approvisionnement de bout en bout et des niveaux plus élevés de fiabilité de fabrication.

La combinaison du programme IWS de P&G et des consultants d'EY pour la mise en œuvre (y compris l'usine intelligente) est désormais utilisée dans plus de 400 usines non P&G à travers le monde.

« D'un côté, nous avons P&G avec plusieurs décennies de maîtrise dans la fabrication, l'excellence de la chaîne d'approvisionnement et les opérations. De l'autre côté, nous avons EY qui possède une expertise dans la réalisation de programmes de transformation mondiaux. Ensemble, nous pouvons aider d'autres entreprises mondiales à atteindre des normes de classe mondiale », a déclaré Stawicki.

Un exemple d'IWS fonctionnant dans la pratique est un fournisseur automobile qui l'a mis en œuvre et a réduit les arrêts imprévus de 90 % et les temps d'arrêt imprévus de 96 %.

"Ce fut un tel succès que l'entreprise a décidé de déployer le programme IWS sur tous ses sites", a déclaré Stawicki. « La chose importante à noter est que cela ne doit pas prendre beaucoup de temps. Nous avons un programme qui permet d'obtenir des résultats révolutionnaires dans un délai de 16 à 20 semaines.

« Dans ce laps de temps, nous avons plusieurs exemples où les entreprises ont pu réduire les arrêts imprévus de plus de 50 % et augmenter le MTBF de quelques centaines de %. Il n'est pas nécessaire que le voyage soit très long pour voir les résultats révolutionnaires. Il est également indépendant du secteur, car il fonctionne pour les entreprises automobiles, pharmaceutiques, alimentaires et l'industrie lourde », a-t-il déclaré.

Première marque milliardaire

Coups de génie fortuites par les gens de P&G qui ont défini la marque :

Pampers

Lorsque le chercheur de P&G Vic Mills est devenu frustré de changer la couche lavable de son petit-fils nouveau-né, il a décidé qu'il devait y avoir une meilleure alternative. En 1956, il demande à R&D de travailler au développement de la première couche jetable. Cela a conduit à la création de Pampers - la marque de couches numéro un au monde, desservant 25 millions de bébés dans plus de 100 pays et la première marque de P&G à générer plus de 10 milliards de dollars de ventes annuelles. P&G compte désormais 22 marques valant des milliards de dollars.

Avantage de la fabrication agile de P&G

Les équipes de fabrication de P&G à travers le monde ont exploité leurs capacités d'innovation pour fournir un soulagement supplémentaire au-delà de leurs marques pour aider pendant la pandémie.

En Europe du Nord, l'agilité des équipes P&G a permis la production de 28 500 litres de désinfectant pour les mains fournis à la Formule 1 de l'OMS, soit l'équivalent de 9,5 millions de lavages de mains.

Principales catégories à forte croissance en 2020

• Soins à domicile - Nettoyants de surface
• Soin de la famille - Papier toilette, essuie-tout