Les sales secrets de la maintenance productive totale

Il y a plusieurs années, un groupe appelé Maintenance Excellence Roundtable s'est réuni sur la côte ouest pour présenter ce qu'il avait accompli pendant l'année précédente et où il se dirigeait pour l'année à venir. Nous avons eu le privilège d'avoir Robert Williamson présent, et il nous a raconté une histoire qui m'a marqué, car c'était l'époque de « l'autonomisation de la main-d'œuvre ». C'est ce qu'on appelle "l'histoire du gant blanc". J'en ai ajouté un peu pour vous donner une image mentale de certaines des actions. Lorsque Williamson le raconte en personne, il fait de même, bien que l'histoire vienne de l'expérience réelle de l'un des personnages.

Une usine de fabrication avait plusieurs lignes fabriquant les mêmes produits. Chacun avait un opérateur et plusieurs étaient assistés par le même technicien de maintenance. Les responsabilités de l'opérateur consistaient à faire fonctionner la machine et le technicien de maintenance devait effectuer la maintenance, même certains de ce que nous appellerions des ajustements.

L'opérateur sur la ligne 3 était Mike, et le technicien était Pat. Mike dirigeait les machines et lorsque Pat ne faisait pas la maintenance de l'équipement, il travaillait sur plusieurs projets d'établi. Pat était frustré de ne pas être en mesure d'effectuer des travaux d'entretien mineurs, ce qu'il savait qu'il pouvait accomplir, et Mike était toujours en retard sur ses projets d'établi. Mike a fait des heures supplémentaires et en avait assez de manquer les activités parascolaires de son fils.

La qualité du produit final exigeait que tous les opérateurs portent des gants blancs. Lorsque les techniciens ont touché le produit, ils ont également enfilé des gants. Un jour, Mike regardait Pat effectuer une tâche corrective et a demandé à Pat s'il pouvait l'entraîner à effectuer ces tâches, ce qu'ils ont tous deux convenu qu'il était capable de faire. De fil en aiguille, la production en série a augmenté. Pat a fait moins d'heures supplémentaires et n'a pas eu à monter les 25 marches menant à la zone de travail de Mike plus d'une ou deux fois par jour.

Lors d'une réunion du personnel, le directeur de l'usine, Mark, a interrogé le surintendant des opérations, Don, au sujet de l'augmentation de la production sur la canalisation 3. Il a également été préoccupé par certaines taches trouvées lors de l'inspection finale. Don n'avait pas de réponse. Mark a martelé sur la table :« Nous gérons cette usine et je m'attends à ce que vous expliquiez les fluctuations importantes des performances. » Ils ont convenu que l'ingénieur industriel (IE) étudierait la situation et ferait rapport.

L'IE a discrètement observé l'opérateur de la ligne 3 à distance et a découvert le spectacle de Pat et Mike. Son rapport à la réunion du personnel de l'usine était que "Nous avons une collusion entre l'opérateur et le technicien, où l'opérateur effectue la maintenance et le technicien passe plus de temps sur des projets de banc."

« Au diable les projets de banc de travail de maintenance. Les réparations de maintenance, les machines et les opérateurs fonctionnent », s'est exclamé Mark en martelant la table. « Est-ce que tout le monde comprend ça ? Les détenus ne dirigent pas l'asile ? Ne le répare pas."

Don remet les choses en ordre. La production est tombée en dessous des autres lignes, Pat a pris des absences imprévues (la saison de pêche a commencé) et Mark a pris du retard dans ses projets de banc et a commencé à refuser les heures supplémentaires. Cependant, Pat et Mike ne devaient pas être découragés. Ils ont décidé que Mike devrait avoir deux paires de gants et changer lorsqu'il effectuait des "travaux de maintenance", puis revenir à l'autre paire pour les "travaux d'exploitation". La production a augmenté, mais ils l'ont contrôlée pour donner l'impression qu'ils étaient simplement motivés pour faire un travail de qualité supérieure.

Tout s'est bien passé jusqu'à ce que l'entrepôt envoie aux finances une réquisition de gants. L'acheteur a commenté au directeur l'utilisation inhabituelle. Il en a parlé lors d'une réunion du personnel. Mark a déclaré : « Nous avons des choses plus importantes à discuter que les gants ; la plus grande question est le vol possible. Demandez à notre nouvelle dame de qualité, Ispy, de retrouver cela. »

Ispy a découvert que les gants étaient placés dans une poubelle ouverte près de la salle de pause et que les employés échangeaient des gants souillés contre des gants propres, si nécessaire, lorsqu'ils prenaient des pauses. La prochaine fois que le bac souillé a été vidé, elle l'a parcouru gant par gant pour déterminer si les échanges étaient appropriés. Tous étaient également souillés ou endommagés.

Elle a ensuite parcouru le sol et visité chaque ligne, interrogeant les opérateurs. Mike connaissait la ligne du parti. Ispy s'est ensuite rendu à la sécurité et a utilisé les caméras de l'usine pour surveiller les lignes. « Ils m'ont menti ! s'est-elle exclamée lors de la prochaine réunion du personnel. Don est devenu furieux alors que Mark est devenu incontrôlable. Leur solution était de commencer une rotation des employés, avec Pat affecté au travail de l'atelier.

La production totale de l'usine a baissé au fur et à mesure que la nouvelle de ce que Mike et Pat avaient fait est devenue connue lorsque Don a organisé une réunion municipale.

Peu de temps après, les choses se sont calmées, même si la production était encore faible. Mark a assisté à une conférence sur la maintenance productive totale et la fabrication de qualité totale. Il a invité l'orateur principal à assister à la réunion hors site de son usine dans les Poconos. Ce fut un week-end de révélation pour Mark, alors que son personnel discutait de la possibilité de reconcevoir les propres processus de travail de l'usine et de la façon de modifier les opérations de la ligne. L'IE et Ispy ont discrètement évoqué l'épisode de Pat et Mike. Mark a sauté dessus et a dit:«C'est ça. Nous allons instituer cela sur toutes les lignes. Don, organise une réunion municipale et je leur dirai ce que nous allons faire. »

Je vais terminer l'histoire ici. Vous pouvez réfléchir à l'énigme à laquelle sont confrontés les employés et au problème que l'équipe de direction se construit.

Cet article est vraiment sur la dignité de l'individu. Comment exploiter la créativité, la passion, le sentiment d'accomplissement et les exigences sociales des personnes pour leur fournir un sentiment d'auto-motivation, d'acceptation, de croissance, de reconnaissance et peut-être de réalisation de soi ? Un leadership de qualité et de classe mondiale se concentre sur la « cinquième discipline » de la maîtrise de soi et de la pensée systémique.

Comment toute cette histoire aurait-elle pu être gérée pour accéder à l'effort discrétionnaire de tous les employés et devenir véritablement un leader de l'industrie ?