Leçons de mes premières années

Steven R. Covey dit que vous devez « commencer en pensant à la fin ». Un bon conseil, mais que faire quand on ne sait pas à quoi ressemble la fin ? Les choses sont constamment en mouvement - l'équipement change, l'environnement concurrentiel change, les gens changent et les attentes changent.

Lorsque je suis entré dans le domaine de la maintenance il y a des années, j'avais un avantage :je ne connaissais absolument rien au domaine de la maintenance. J'avais passé plusieurs années à effectuer des travaux d'ingénierie de conception dans des centrales électriques et d'autres secteurs industriels. Juste avant mon premier emploi dans la maintenance chez Harley-Davidson, j'avais passé quelques années à gérer des programmes, aidant l'organisation d'ingénierie à mettre ses conceptions en production. Ma spécialité était de planifier comment faire avancer les choses, puis de lancer des projets. J'avais peu d'expérience dans le "polissage du laiton".

Cette expérience m'a bien servi en maintenance. J'avais une petite équipe de personnes expérimentées qui se trouvaient maintenant au plus grand carrefour de l'histoire de Harley-Davidson, mais nous ne le savions pas. Tout ce que je savais, c'est que j'avais un nouveau travail et que je devais l'apprendre rapidement. Lors de mon premier jour de travail, un mécanicien de chantier m'a remis une poubelle grise ornée d'une longue liste de noms. Chaque nom a été barré. Mon nom a été ajouté en bas. Quand j'ai demandé ce que c'était, il a dit que c'était les noms de tous les responsables de maintenance pour lesquels il avait travaillé, et maintenant cette poubelle était à moi. J'adore les métiers spécialisés !

À l'époque, et après des années de mises à pied, j'étais l'un des plus jeunes de l'usine; le reste de l'équipage avait au moins 15 ans d'ancienneté ; beaucoup avaient une longue histoire dans les métiers. Comme je l'ai mentionné, c'était un petit équipage mais il était divisé en plusieurs corps de métier. Alors qu'ils connaissaient bien leur travail, ils n'avaient pas reçu de formation formelle depuis des années. En fait, ils avaient été quelque peu ignorés - considérés comme un mal nécessaire et encouragés à réparer les pannes le plus rapidement possible.

Je voyais bien que nos affaires commençaient à se redresser; nous commencions à installer des machines-outils à commande numérique avec une technologie complètement étrangère à mon peuple. Je savais que je devais planifier pour réussir et démarrer certaines choses. Mon expérience en gestion de programme et en ingénierie me serait très utile.

J'ai acheté des livres sur l'entretien et j'ai commencé à m'instruire. Au cours des deux premières années, j'ai assisté à des séminaires, lu des livres, évalué plusieurs endroits et embauché un consultant pour m'aider à me guider. Tout cela permet d'économiser du temps et de l'argent à long terme. Ce processus prend beaucoup de temps, et l'atout le plus immédiat que j'avais était des gens qui connaissaient notre usine et avaient passé leur vie dans la maintenance. J'ai sollicité et formé un petit groupe d'étude. Notre objectif était de comprendre où nous en étions en tant qu'organisation de maintenance, ce que nous devions corriger et d'établir un plan stratégique pour y parvenir. Personnellement, je voulais créer un plan sur trois ans pour devenir une organisation de maintenance de classe mondiale (ce ne serait pas le cas).

Nous avons effectué des analyses comparatives dans notre usine sœur à York, en Pennsylvanie. Nous avons découvert que cette usine disposait d'un bon système de stockage, d'une liste de ses actifs et d'un système complet de commandes de travail, le tout géré manuellement. Nous n'avions aucune de ces choses, donc nous avions clairement du pain sur la planche pour nous. Nous avons également examiné dans la région de Milwaukee des entreprises telles que Briggs &Stratton, fait un peu plus d'analyse comparative et de recherche, et il était maintenant évident que nous avions une énorme montagne à gravir.

Quels sont les principes que j'essaie de faire passer dans ma première rubrique Conseiller ? Obtenez l'engagement des employés. C'est l'ingrédient clé d'une mise en œuvre réussie. Deuxièmement, renforcez la transparence. Ces deux éléments semblent être des choses qui vous mettent personnellement en danger. Vous pouvez échouer et il peut vous sembler plus risqué, personnellement et professionnellement, de créer un potentiel d'échec très public, mais le fait est qu'en obtenant l'engagement de vos employés et en leur permettant de voir où vous voulez aller, et en obtenant leur contribution à cette finale. destination, vous avez bien plus de chances de réussir que si vous veniez de le faire vous-même.

Nous avons finalisé ce travail avec un plan pour mettre en œuvre un système informatique de gestion de la maintenance, établir un magasin formel, établir un programme de maintenance préventive et former notre personnel sur la nouvelle technologie que nous avons vue venir. Nous avons rédigé un plan stratégique triennal qui a été partagé avec les opérations et la direction.

Je parlerai davantage des détails de la stratégie et de ce qui a été accompli lors de nos discussions futures.

Wayne Vaughn est consultant principal pour Vesta Partners. Il a récemment pris sa retraite en tant que directeur de la maintenance pour les opérations du groupe motopropulseur de Harley-Davidson à Milwaukee, où il a travaillé pendant 28 ans. Au cours de son mandat de responsable de la maintenance chez H-D, il a mis en œuvre de nombreux programmes, notamment des programmes de fiabilité et de surveillance de l'état, des programmes de formation approfondis, des programmes d'apprentissage, des projets de stockage, des systèmes de GMAO, une maintenance prédictive et préventive et un programme TPM. Wayne est un ingénieur professionnel enregistré et un CMRP. Contactez-le au [email protected] .