Intégrer TPM et MCC : une stratégie gagnante pour l'amélioration continue

Deux philosophies complémentaires forment une combinaison puissante pour changer la culture organisationnelle et établir un processus d'amélioration continue. L'approche Maintenance Productive Totale (TPM), basée sur les personnes et les processus, transforme la culture et notre vision de nos actifs.

L'approche Maintenance Centrée sur la Fiabilité (MCC) peut sembler intimidante, bien qu'elle établisse une base solide pour une stratégie de maintenance. Individuellement, les deux ont été des approches monumentales vers l'excellence en maintenance, mais combinées, elles ont prouvé réduire les arrêts et augmenter la productivité.

SKF a décidé de changer sa vision de ses actifs. Nos actifs — comme les vôtres — sont inestimables. Cela pourrait-il être aussi simple que de décider de changer ?

Philosophies complémentaires

En soutenant le processus TPM, en particulier les piliers Maintenance Planifiée et Maintenance Autonome, la méthodologie MCC renforcera davantage la base de la gestion de maintenance et facilitera l'amélioration continue.

Vous pouvez conclure un programme de maintenance basé sur les objectifs globaux de l'entreprise. Ce que nous devons tous d'abord comprendre, c'est que avant que quiconque n'aille n'importe où (c.-à-d. « production et maintenance de classe mondiale ») ou ne fasse quoi que ce soit (c.-à-d. « travailler plus intelligemment au lieu de plus dur ») — une décision doit être prise à tous les niveaux de l'organisation pour changer.

SKF l'a appris directement dans l'une de nos usines de la Division Automobile en Amérique du Sud. Dans un marché hautement concurrentiel, cette usine avait du mal à gagner l'avantage concurrentiel avec les comportements traditionnels concernant production et maintenance.

Face à une fermeture imminente dans les années à venir, ils ont décidé de changer. Pour rester ouverte et sauver noblement de nombreux emplois, cette usine a choisi le TPM comme catalyseur du changement.

Quelque temps plus tard, SKF a adopté cette philosophie comme l'un de ses moyens de construire une base pour l'Excellence Manufacturière de Classe Mondiale.

Depuis l'adoption du TPM, SKF a commencé à réaliser l'ingrédient manquant : la pensée fiabilité. L'adaptation a d'abord été pensée comme la MCC, mais il s'est avéré plus adéquat d'utiliser le processus SRCM de SKF.

Pourquoi ? La MCC est particulièrement utile et faisable pour la maintenance d'installations identiques (comme les avions), mais compte tenu du contexte opérationnel et de la maintenabilité de nos actifs, ce n'était pas le cas.

Un autre problème était qu'un certain niveau de maturité en maintenance est requis pour assurer des données d'actifs précises et complètes. Il était difficile d'évaluer et de garantir que tout le monde serait à des niveaux équivalents. Basé sur l'irrégularité des actifs et la maturité de maintenance irrésolue, SKF a choisi le SRCM de SKF.

Le SRCM de SKF est un processus de révision de stratégie de maintenance qui fournit pratiquement les mêmes résultats que la MCC classique, mais utilise un processus efficace pour définir les besoins et concentrer les efforts appropriés sur les équipements, fonctions et systèmes critiques et non-critiques.

Le TPM et le SRCM de SKF ont été intégrés, et le Pilier Maintenance Planifiée du TPM a été depuis redessiné. Les impacts n'affectent pas seulement le pilier Maintenance Planifiée, mais ont un effet en cascade sur tous les piliers que SKF a choisi d'implémenter.

Les piliers choisis, sans ordre particulier, sont Amélioration Ciblée, Formation et Éducation, Maintenance Planifiée, et Maintenance Autonome avec une base de 5S.

Maintenance Productive Totale

Le TPM, une philosophie japonaise utilisée dans de nombreuses facettes de l'industrie, cherche à augmenter la productivité en éliminant tout gaspillage d'effort. Le TPM est attractif pour de nombreuses industries différentes mais s'est avéré bien adapté à la fabrication en ligne et par lots.

L'idée a commencé en 1951 quand la maintenance préventive a été introduite au Japon depuis les USA. Nippondenso, partie de Toyota, a été la première entreprise au Japon à introduire la maintenance préventive à l'échelle de l'usine en 1960.(5)

Après certaines réalisations, la charge de travail était trop lourde pour la maintenance seule. Une relation de maintenance partagée entre opérateurs et maintenance a été mise en place, appelée maintenance planifiée et autonome.

Cela a depuis évolué vers les huit piliers que nous connaissons couramment aujourd'hui : Kobetsu Kaizen, Maintenance Autonome, Maintenance Planifiée, Formation et Éducation, Gestion Précoce des Équipements, Sécurité Hygiène & Environnement, Maintenance de la Qualité, et TPM au Bureau.

De nombreuses organisations modifient le TPM et le rendent unique à leurs philosophies d'entreprise ; cependant, le concept et les progressions internes restent majoritairement les mêmes.

Maintenance Centrée sur la Fiabilité

La MCC peut être brièvement expliquée comme un processus structuré, développé à l'origine dans l'industrie aéronautique, pour déterminer les stratégies de maintenance d'équipement requises pour tout actif physique afin d'assurer qu'il continue à remplir ses fonctions prévues dans son contexte opérationnel actuel.

Les actifs sont décomposés, analysés et décrits en profondeur, des analyses des modes de défaillance et de leurs effets (AMDEC) sont réalisées pour les composants les plus critiques, et l'organisation et les processus de maintenance sont soigneusement (re)définis.(1)

Pour faire une déclaration austère, la MCC a été dérivée d'un processus pour aider à empêcher les avions de tomber du ciel et les centrales nucléaires de devenir la prochaine catastrophe de type Tchernobyl.

La MCC a été développée dans l'industrie aéronautique commerciale américaine à la fin des années 1960. Elle a ensuite été adoptée par le Département de la Défense américain dans les années 1970. L'Institut de Recherche sur l'Électricité (EPRI) aux USA l'a identifiée en 1984 comme candidate pour application aux centrales nucléaires. De plus, trois applications pilotes ont été sponsorisées par l'EPRI de 1985 à 1987 ; toutes étaient des études mono-système initiées.

Pour clarifier davantage ce qu'est et n'est pas la MCC, un standard de la Society of Automotive Engineers a été développé, connu sous le nom SAE JA10112, disponible sur www.SAE.org. Ce standard fournit un critère d'évaluation pour éliminer toute question sur le fait que le processus dit MCC soit fidèle à ses racines pour assurer que l'actif continue à remplir ses fonctions prévues dans son contexte opérationnel actuel.

Les sept critères simplifiés sont les suivants :

1. Quelles sont les fonctions et le contexte opérationnel ?
2. Comment peut-il ne pas atteindre ces fonctions ?
3. Qu'est-ce qui fait qu'une défaillance de fonction devienne vraie ?
4. Quel est le résultat de cette vraie défaillance ?
5. Quel est le résultat de l'issue et sa signification définie ?
6. Que doit-on faire pour éliminer la défaillance ?
7. Que doit-on faire si la défaillance ne peut être éliminée ?

Premières étapes d'abord

SKF a décidé de changer et a choisi un véhicule. Nous avons ensuite modifié ce véhicule pour répondre à nos besoins et adresser la culture. Le TPM simple et le SRCM de SKF étaient les méthodes parrainées. Ces deux méthodes combinées ne seraient que le point de départ pour l'Excellence Manufacturière de Classe Mondiale.

De nombreux autres domaines comme Six Sigma, efficacité énergétique, etc., doivent être saupoudrés et tous doivent être bien équilibrés les uns avec les autres. Des raisons propriétaires restreignent certains contenus sur le comment, mais en se concentrant seulement sur le pilier Maintenance Planifiée du TPM, les points principaux peuvent être mis en évidence et transmis.

Ce changement n'était pas seulement nécessaire sur le plan de fabrication, mais aussi par l'équipe de direction. SKF avait besoin d'ouvrir les yeux pour voir différemment. Le benchmarking était la première métrique clé.

Évaluer notre performance par rapport à d'autres industries manufacturières à travers le monde était vital. SKF avait des poches de « meilleures pratiques » en interne, mais il serait plus puissant de comparer des organisations externes. Cela aiderait à faire prendre conscience du besoin de changement.

Cinq façons clés dont SKF s'est amélioré

Visiter des entreprises comme Bosch, Tetra Pak, Fiat et Unilever (entre autres) a donné une base pour créer une analyse d'écart afin de mesurer précisément notre situation actuelle comparée à la vision de SKF. L'analyse d'écart ainsi que l'Analyse des Besoins Clients (CNA) de SKF sont les outils utilisés. SKF devait mesurer la maturité production et maintenance.

Ces outils sont assez faciles pour relayer l'information entre les installations de fabrication individuelles à travers le monde vers un emplacement centralisé. Les analyses d'écart et les CNA sont un effort continu généralement réalisé sur une fréquence annuelle pour vérifier les progrès et adresser les zones faibles.

La structure organisationnelle était grandement nécessaire. Pourquoi ? Dans une organisation globale, il est impraticable d'avoir un petit ou grand groupe situé centralement pour faire un changement global.

Il a fallu du temps pour configurer la structure organisationnelle la plus appropriée. Il n'y a généralement pas de bonne ou mauvaise façon, mais il y a certainement des sous-produits d'une mauvaise structure organisationnelle.

Une approche bottom-up était la voie préférée. SKF a constaté qu'il doit constamment changer pour adresser de nouveaux problèmes et promouvoir l'amélioration continue. Le diagramme ci-dessous dépeint l'approche bottom-up et où le soutien était aligné pour l'amélioration continue.

Figure 1. Approche top-down pour la structure organisationnelle.

Le conseil est un domaine clé qui continue de faire la différence. Lorsque SKF n'a pas les ressources ou la disponibilité interne, il doit être complété. Nous avons fait appel à des consultants TPM, ainsi qu'à d'autres experts de contenu, pour fournir assistance à SKF afin de transformer globalement.

En raison de la nature des consultants, leurs livrables correspondent précisément aux besoins de l'organisation. De bons consultants de qualité sont indispensables pour que SKF comprenne mieux sa situation actuelle et gagne un avantage concurrentiel sur la direction de l'opposition.

La Gestion des Processus Métier (BPM) est quelque chose qui a émergé récemment dans le contexte des systèmes BPM. Les systèmes BPM permettent à la direction et aux ingénieurs d'analyser et mesurer l'efficacité des processus métier.

En utilisant un système BPM rudimentaire, la Division Industrielle et la Division Services de SKF ont uni leurs forces et superposé l'Optimisation de l'Efficacité des Actifs (AEO) en utilisant le processus SRCM de SKF et le pilier Maintenance Planifiée du TPM. Six caractéristiques fondamentales ont été identifiées dans le contexte de la maintenance planifiée :

1. Évaluer l'étape actuelle (KPIs et alignement objectifs business)
2. Réparer les actifs et améliorer les points faibles
3. Organiser le Système de Gestion de Maintenance Informatisé (GMAO)
4. Développer la stratégie de maintenance
5. Implémenter la stratégie de maintenance
6. Évaluer et soutenir la stratégie de maintenance

Le domaine clé final que SKF a pu exploiter est comment et quand utiliser quelles technologies et techniques. SKF Asset Management Services travaille en étroite collaboration pour prescrire le bon remède pour un diagnostic précis. C'est, bien sûr, dans le contexte de la gestion de maintenance. Il est bien prouvé qu'un gain rapide n'est que cela — un gain court et rapide.

Fait partie du processus de prise de décision, comme discuté ci-dessus, de décider si des améliorations soutenues dans le temps sont appropriées ou s'il est plus avisé d'obtenir quelques gains rapides pour prendre de l'élan. SKF a choisi les améliorations soutenues dans le temps.

En conclusion, il est assez simple de décider de faire quoi que ce soit. Suivre et améliorer continuellement est ce que la plupart échouent à faire. Établir des systèmes et processus et les mettre en place est ce qui compte le plus pour l'amélioration continue.

Pourrait-il être aussi simple que de décider de changer ? La réponse, à mon avis, est non ; c'est ce qu'est le contenu et ce que nous faisons. Ce n'est pas ce dont nous parlons simplement, mais plutôt les actions. C'est ce qui est nécessaire pour atteindre la vision globale.

SKF continue de constater des résultats tels que réduction des arrêts, amélioration du débit, augmentation de l'efficacité et satisfaction des employés grâce à cette décision. De plus, le choix est le vôtre. Quallez-vous décider ?

Références

1. Glossaire Aptitude Exchange www.aptitudexchange.com
2. Publié août 1999. Critères d'évaluation pour les processus de Maintenance Centrée sur la Fiabilité (MCC), SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. Reliability Centered Maintenance, National Technical Information Service, U.S. Department of Commerce, Springfield, Va.
4. Roberts J. 1997. « Total Productive Maintenance (TPM) », Department of Industrial and Engineering Technology Texas A&M University-Commerce; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. révisé le 28 octobre 2007. An Introduction to Total Productive Maintenance (TPM) https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml