À qui le magasin doit-il se rapporter ?

Dans une installation industrielle, à qui le magasin doit-il rendre compte ? C'est une question qui ne manquera pas de créer un débat dans l'usine.

On pourrait faire valoir que la comptabilité devrait avoir la responsabilité de l'investissement financier. Ou, étant donné que la plupart des matériaux sont achetés auprès de fournisseurs externes, les achats devraient peut-être contrôler les dépenses. Qu'en est-il de la fabrication ? S'ils ne produisent pas, alors l'usine ne génère pas de revenus. Ne devraient-ils pas avoir une certaine influence sur ce qui est en stock pour soutenir les opérations de fabrication ? D'ailleurs, on peut également affirmer que la structure hiérarchique n'est pas pertinente tant qu'il existe de solides partenariats d'usine et que la direction de l'organisation directement responsable du magasin comprend les défis simultanés de la gestion prudente de l'investissement financier tout en assurant la un approvisionnement adéquat en matériaux critiques. Mais le magasin doit rendre compte à quelqu'un, et il est tout à fait logique que cette personne soit chargée de la maintenance.

D'une part, l'objectif principal du magasin est d'assurer la disponibilité des bonnes pièces au bon moment afin que la maintenance puisse effectuer son travail de la manière la plus efficace et efficiente possible. Après tout, une pénurie critique de matières peut fermer l'usine et éliminer rapidement tous les avantages découlant d'une gestion efficace des stocks.

La maintenance (ainsi que l'ingénierie de fiabilité) fournit une contribution importante en ce qui concerne les types et les quantités de pièces qui seront très probablement nécessaires et, par conséquent, devraient être stockées. Ils contribuent également à l'élaboration des nomenclatures d'équipement, à l'identification des stocks obsolètes et à l'établissement d'un programme de maintenance préventive des magasins pour les pièces de rechange critiques, autant d'éléments des meilleures pratiques de gestion efficace des matériaux.

De plus, les activités de préparation de kits et de planification nécessitent une communication et une coopération transparentes entre le magasin et le planificateur (qui rend également compte à la maintenance) pour assurer une exécution rapide des travaux de maintenance.

Même avec un ensemble complet d'indicateurs de performance clés, il serait irréaliste de s'attendre à ce que quelqu'un d'autre que la maintenance orchestre toutes ces activités sans avoir au moins une responsabilité directe du magasin.

Comment votre usine gère-t-elle la surveillance de l'entrepôt et les rapports ? Selon vous, quelle est la structure appropriée ? L'ingénierie du cycle de vie aimerait savoir. Envoyez vos commentaires et questions sur le sujet à [email protected].

À propos de l'auteur :

Fondée en 1976, Life Cycle Engineering (LCE) est une société spécialisée dans les solutions de fiabilité et de maintenance axées sur les marchés industriels et gouvernementaux. LCE travaille sur le marché gouvernemental depuis plus de 30 ans et le marché industriel depuis plus de 25 ans. Pour en savoir plus, visitez www.lce.com.