Usine de piles Energizer : intégrer Lean et fiabilité pour piloter efficacité et performance

Le directeur mondial Lean Steve Hockridge (gauche) et la coordinatrice Lean Dana Billings démontrent les gains tangibles de l'unification Lean et fiabilité.

Les entreprises manufacturières tombent généralement dans l'une de trois catégories d'adoption du Lean :

1. Ceux qui utilisent le terme purement pour le marketing, le Lean référencé seulement dans les rapports annuels et communications investisseurs.

2. Ceux qui implémentent des changements superficiels — créer quelques cellules en U, repeindre les murs, et retirer quelques éléments — puis déclarent la victoire.

3. Ceux qui intègrent le Lean au cœur de leurs opérations et culture.

Selon une récente enquête QAD Inc., 80 % des entreprises déclarent avoir une initiative Lean, yet seulement 1 % peuvent démontrer des pratiques Lean documentées. L'écart souligne le besoin d'une implémentation plus profonde et mesurable qui se traduit en gains de performance réels.

Intégrer la fiabilité dans une transformation Lean élève toute la chaîne de valeur. Des machines fortes et fiables sous-tendent le flux, la flexibilité, et la capacité à réduire les stocks, les temps de cycle et les défauts tout en augmentant la disponibilité et la productivité.

Energizer, le plus grand fabricant mondial de piles, illustre ce 1 % d'entreprises qui exécutent le Lean correctement. En peu de temps, elle a obtenu des résultats remarquables en alignant personnes, processus et production autour d'un objectif de fiabilité partagé.

« Nous avons fixé des objectifs Lean ambitieux, mais sans équipement fiable, ces objectifs sont inatteignables », dit Steve Hockridge, directeur mondial Lean Enterprise d'Energizer. « Vous ne pouvez pas améliorer la productivité de la main-d'œuvre, réduire les délais, ou réduire les stocks si la fiabilité de l'équipement vous force à porter des stocks de sécurité. »

Joe Tisone, vice-président des opérations mondiales, fait écho à ce sentiment. « Vitesse et flexibilité reposent sur la fiabilité. Si une machine tombe en panne, tout le flux s'effondre. Notre stratégie Lean est donc une stratégie business holistique, pas une initiative en silo. »

Cet article décrit les techniques Lean que l'usine de Maryville, MO, d'Energizer utilise pour maintenir la fiabilité mécanique et décrit comment ces pratiques ont fait de l'installation un référentiel pour la flexibilité, la créativité et le travail d'équipe.

RACINES DE MARYVILLE

Contrairement à certaines entreprises qui adoptent le Lean après une crise, le parcours d'Energizer a commencé avec une vision proactive. Fondée en 1886, l'entreprise s'est scindée de Ralston Purina au début des années 2000, et ses revenus, rentabilité et parts de marché ont continué de croître. Néanmoins, Energizer ne s'est jamais installée dans la complaisance.

L'analyste maintenance prédictive Clyde Henry transforme le stockage de fûts d'huile de l'usine en un centre de lubrifiants propre, coloré et codé.

« Si vous n'évoluez pas, vous serez laissé pour compte », dit Tisone. Les clients clés — Wal-Mart, Target et autres — exigent une amélioration continue, tandis que les concurrents nationaux et asiatiques intensifient la pression du marché.

Les usines de Maryville, construites au début des années 1970, commençaient à montrer une usure liée à l'âge. Les temps d'arrêt et la maintenance réactive ont augmenté, incitant un passage de la production par grands lots, efficace à l'échelle, à des opérations flexibles pilotées par le Lean.

« Les méthodes traditionnelles nous ont servis dans le passé, mais le marché exige une nouvelle approche », note Hockridge. « Nous devons nous adapter pour rester compétitifs. »

Le parcours Lean d'Energizer, couplé à un focus sur la fiabilité des machines, a commencé à Maryville et s'est étendu à travers le Pacifique vers d'autres sites mondiaux.

Le directeur adjoint d'usine Dana Billings a découvert le Lean via l'organisation du lieu de travail 5S style Toyota. Il a ensuite diffusé les meilleures pratiques aux dirigeants seniors, y compris Joe Tisone, qui a ensuite championné le Lean dans les 22 usines d'Energizer dans le monde.

Les machines à clous modernes disposent de portes transparentes, d'éclairage intérieur et de systèmes de lubrification externes.

Billings a décrit le changement culturel : « Le Lean passe des ajustements de surface à une stratégie profonde, à l'échelle de l'entreprise, qui produit des bénéfices larges et durables. »

TROIS PETITES LETTRES

La fiabilité a été intégrée tôt via l'initiative Atelier de Soins Autonomes (ASA). L'ASA mélange Kaizen, Maintenance Centrée sur la Fiabilité, formation technique, analyse des causes racines et Maintenance Productive Totale.

L'opératrice Vicki Cady et le mécanicien Steve Piveral collaborent sur la maintenance préventive dans la zone de production de clous.

Lors d'un événement ASA d'une semaine, mécaniciens et opérateurs développent conjointement un plan de fiabilité pour l'équipement, partagent des insights, identifient les défauts, analysent les causes racines et élaborent des stratégies de maintenance préventive (MP). Le résultat est un modèle de propriété partagée où les opérateurs participent activement au soin de leurs machines.

« Auparavant, maintenance et production opéraient en silos », dit Joe Plagens, responsable maintenance mondial. « L'ASA a forgé un partenariat qui transforme les opérateurs en gardiens proactifs de leurs machines. »

Le programme a fait passer l'usine de la maintenance réactive à la maintenance planifiée. La maintenance planifiée représente maintenant 60 % des ordres de travail — contre 20 % il y a quatre ans — tandis que le travail non planifié coûte quatre fois plus cher.

Le mécanicien Steve Piveral illustre l'impact : « Je passe maintenant 10 minutes par machine pour les tâches techniques, contre 30 heures de travail MP l'an dernier. Le temps gagné me permet d'accomplir des tâches critiques qui étaient auparavant impossibles. »

GARDER LA SIMPLICITÉ

L'équipe d'ingénierie de Maryville a embrassé la simplicité. Les machines complexes à 15+ fonctions sont remplacées par des processus épurés qui éliminent le gaspillage et réduisent les risques de fiabilité.

« Nous apprenons à séparer les étapes à valeur ajoutée des non-valeur-ajoutée », dit Hockridge. « En supprimant les équipements redondants, nous simplifions le processus, améliorons la qualité et renforçons la fiabilité. »

Plusieurs projets ont retiré plus de 30 pièces d'équipement chacun, réduisant la complexité et le nombre de tâches MP.

« On ne peut pas simplement appliquer des outils de fiabilité sans Lean, et vice versa », met en garde Hockridge. « Intégrer les deux disciplines est essentiel pour une excellence opérationnelle véritable. »

KITS, KAIZEN, ET PETIT-K

Pour réduire l'attente et les mouvements, l'usine a adopté le kitting : un mécanicien reçoit tous les outils et pièces requis dans un kit, éliminant les allers-retours.

« Le kitting a doublé notre temps clé en main dans les trois dernières années », dit Plagens.

Energizer a également exécuté plus de 800 événements Kaizen d'une semaine, générant plus de 10 millions $ d'économies, et son usine d'Indonésie documente maintenant 500 activités petit-kaizen mensuelles.

VISIBLEMENT CRÉATIF

Les initiatives Lean libèrent la créativité de première ligne. Les opérateurs se sentent maintenant habilités à proposer des solutions qui améliorent la fiabilité et réduisent le gaspillage.

« La créativité était autrefois cachée dans notre approche traditionnelle », dit Billings. « Maintenant, le personnel s'attaque confiant aux problèmes récurrents et conçoit des correctifs pratiques. »

Une amélioration notable concernait le dépôt de fûts d'huile. L'analyste prédictif Clyde Henry a redessiné le stockage en un centre de lubrifiants filtrés et colorés, éliminant contamination et surstock.

« Nous filtrons l'huile à 3 microns et colorons les contenants et composants », explique Henry. « Cela garantit que chaque machine reçoit 100 % d'huile propre. »

Les outils de visibilité — points d'inspection, étiquettes, jauges et tags — améliorent encore la communication entre mécaniciens et opérateurs.

Le responsable maintenance mondial Joe Plagens et la gérante de cribble à outils Deb Hayes évaluent un projet de kitting.

Dans la zone de production de clous, des portes en Plexiglas transparentes, éclairage interne, feuilles absorbantes et systèmes de lubrification externes ont remplacé des configurations opaques et intensives en main-d'œuvre, permettant une maintenance rapide sans arrêts.

« Nous expérimentons et apprenons », dit Piveral. « Même si une idée échoue, nous gagnons des insights qui guident les futures améliorations. »

UN VRAI 1 POUR CENT

L'engagement d'Energizer pour le Lean et la fiabilité a transformé sa main-d'œuvre. Le nombre de mécaniciens engagés dans la lutte contre les incendies réactifs a chuté, tandis que ceux concentrés sur le travail planifié, prédictif et préventif ont augmenté.

« Nos ressources sont maintenant utilisées plus efficacement et de manière Lean », dit Staley.

« En regardant en arrière sur trois ans, la culture de propriété et les améliorations de processus ont radicalement changé », ajoute Tisone. « Le Lean est un voyage continu, pas une destination. »

Comme le lapin Energizer, l'usine continue d'évoluer, d'avancer et d'exceller.