Le modèle 1965 de gestion des conflits d'entreprise s'applique encore aujourd'hui

En grandissant, je me liais d'amitié avec les enfants qui emménageaient dans mon quartier. Les étapes initiales de la relation étaient toujours positives. Invariablement, cependant, l'atmosphère amicale se transformait en conflit à cause de luttes de territoire ou de rivalité pour la domination. Puis le conflit cessait, résultant en des relations saines.

Quand j'ai été présenté aux stades de développement de groupe de Bruce Tuckman, je n'ai pas fait ce lien, mais en vieillissant j'en suis venu à croire que ses conclusions s'appliquent à de nombreux types de relations, y compris les partenariats d'affaires stratégiques.

En 1965, Tuckman a décrit un modèle de dynamique de groupe contenant les stades de formation, tempête, normalisation et performance. Je l'ai appris pour la première fois dans les années 1990, en me formant pour enseigner la dynamique de groupe dans le cadre du mouvement de gestion de la qualité totale. Voici quelques caractéristiques de chaque phase :

• Formation : Le groupe se rassemble, incertain de sa mission. Une partie de la formation est d'obtenir une compréhension de la mission du leader d'équipe. Les gens sont généralement amicaux, et dans certains cas enthousiastes par le projet en main.
• Tempête : Le groupe passe à une phase de jockeying pour la position alors qu'ils commencent à comprendre leurs rôles, personnalités, talents des membres de l'équipe, et objectifs qu'ils sont censés atteindre. C'est la phase où le conflit survient typiquement, et s'il n'est pas rapidement résolu, l'équipe peut s'effondrer.
• Normalisation : Généralement avec un bon leadership, le groupe sort de la phase de tempête où tout le monde comprend ses rôles et commence à prendre de l'élan sur ce pour quoi ils ont été mandatés. Un sens du but se développe, et les gens commencent à travailler ensemble pour le bien commun de l'équipe.
• Performance : Le groupe n'a pas seulement fusionné, mais il a appris les personnalités, forces et faiblesses des autres, et a commencé à devenir efficace et efficient. Le groupe est en mode productif, et atteint les attentes convenues.

Au fil des ans, ayant vu de nombreux partenariats client-fournisseur se former, j'ai trouvé ces vérités évidentes dans la formation et le développement des relations entre expéditeurs et fournisseurs logistiques tiers (3PL).

Dans la phase de formation, il y a l'excitation de nouvelles possibilités et horizons. Bien que quelques bases aient été posées pendant le processus de demande de proposition (RFP) et de tarification, les groupes se forment alors que de nouvelles personnes sont amenées dans le mélange, et tout le monde est impliqué dans l'alignement avec les attentes et objectifs mutuels. La découverte de personnalité ainsi que les forces et faiblesses des individus sont évaluées. Tout le monde est heureux que la relation se soit concrétisée.

Vient ensuite la phase de tempête. Elle survient en raison de l'introduction de nouvelles informations sur les processus et flux de travail. Même les plans les mieux conçus sont mis au défi, et l'intentionnalité du leadership entre en jeu. Les relations peuvent être rompues si le leadership échoue à faire avancer le groupe rapidement au-delà de cette phase normale de développement.

Plus tôt dans ma carrière, j'ai été impliqué dans une relation de plusieurs millions de dollars impliquant un 3PL et un grand fabricant qui a failli s'effondrer dans les six premiers mois. Il y avait quelques raisons à cet échec imminent, y compris un désalignement de portée et un manque de gestion de projet senior des deux côtés. Les heures supplémentaires étaient rampantes, les expéditions clients manquées, la précision des commandes en souffrait, et il y avait un épuisement de la direction. Cependant, parce que les deux équipes ont finalement exercé un leadership approprié, la relation a été sauvée, et est même devenue un référentiel pour de solides relations 3PL-expéditeur.

La relation a commencé à se normaliser parce que les dirigeants ont décidé que cela coûterait trop cher de ne pas atteindre cette phase. Ils ont reconnu les aspects culturels des deux entreprises qui les avaient menés à la phase de formation en premier lieu. Des membres seniors des deux entreprises se sont humiliés, ont reconnu leurs domaines de désaccord, et ont fait les ajustements nécessaires. Ils ont veillé à ce que les bonnes personnes soient dans le bus et aux bonnes places. En conséquence, ils ont sauvé la relation, empêchant les deux entreprises de perdre beaucoup d'argent.

Alors que les équipes seniors des deux organisations continuaient à travailler ensemble pour construire une relation plus cohésive et stratégique, elles ont identifié des domaines supplémentaires dans lesquels elles pouvaient travailler ensemble pour un gain mutuel. Le 3PL avait des services dont l'expéditeur avait besoin, et une fois identifiés, les partenaires sont devenus hautement intégrés.

Certaines relations s'épanouissent après la tempête. C'est particulièrement vrai quand le leadership est intentionnel sur le fait de faire passer les membres de l'équipe à travers les phases naturelles du développement de groupe.

Je suppose que c'est pourquoi les désaccords d'enfance dans de nombreux cas ont grandi en amitiés productives à vie et en souvenirs affectueux. Dans ces cas, il y avait de bons leaders sous forme de parents et tuteurs pour nous guider à travers les épisodes orageux.

Comprendre le modèle de Tuckman, c'est savoir comment naviguer les phases des relations personnelles et professionnelles tout au long de nos vies.

Elijah Ray est chief customer officer chez Sunland Logistics Solutions.