Débloquer la reprise manufacturière américaine : stratégies éprouvées pour la croissance post-pandémique

La pandémie de COVID-19 a clairement prouvé qu'elle était un défi pour l'industrie manufacturière de multiples façons. Alors que les arrêts commençaient à serrer la vis sur toutes les activités en mars 2020, les problèmes de chaînes d'approvisionnement, d'automatisation, de sécurité des travailleurs et de productivité avec plus de personnel travaillant à distance ont sauté au premier plan.

Maintenant, alors que les nations et les industries commencent à naviguer vers l'avant alors que les restrictions sont levées, les fabricants ont l'opportunité de mettre en pratique certaines leçons apprises.

Pour être clair, les 18 derniers mois environ n'ont pas été remplis que de mauvaises nouvelles. Les fabricants médicaux et autres se sont retournés sur un dix cents pour commencer à produire des quantités massives d'équipements de protection individuelle pour les travailleurs de la santé et les employés d'autres industries jugées essentielles. Les entreprises ont adopté plus de formations en ligne et d'interactions de vente et ont déployé des sites web améliorés pour interagir avec les clients. Certaines entreprises d'automatisation ont rapporté avoir un produit ample dans leur pipeline et ont pu encore exécuter les commandes tout en voyant les projets d'automatisation priorisés.

Alors, comment les États-Unis sont-ils positionnés pour récupérer leur élan manufacturier à court terme ? Comment les propriétaires de marques, OEM et fournisseurs à travers la chaîne de valeur peuvent-ils avancer plus intelligemment ? Une partie de la réponse est de reconstruire lentement et régulièrement tout en repensant le rôle intégral de l'automatisation, de la communication et même de la localisation.

La grande image

À court terme, les perspectives manufacturières américaines jusqu'en 2022 sont positives, a dit Brian Beaulieu, CEO d'ITR Economics, à Manchester dans le New Hampshire.

« Les indicateurs avancés sont fortement positifs, et les consommateurs ont beaucoup d'argent à leur disposition », a expliqué Beaulieu. « La confiance des entreprises est en hausse, et les corporations vivent une poussée de liquidité liée aux stimulus. »

Cependant, il a mis en garde : « L'ampleur de la hausse sortant des profondeurs de la récession pandémique ne peut pas être soutenue jusqu'en 2022. Le taux de hausse va ralentir. Mais les indices qui reflètent la fabrication macroéconomique vont augmenter, bien qu'avec des variations saisonnières par rapport à la tendance. »

Clairement, les prévisions pré-pandémiques d'ITR étaient « principalement caduques par l'ampleur de la catastrophe naturelle », a-t-il ajouté. « Cependant, quand nous étions dans les premiers jours de la pandémie — du 15 mars au 28 mars quand le marché boursier cascadait vers le bas et que les gouverneurs fermaient des parties de leurs États — nous avons changé de cap. » En pesant les données de décembre 2019 à février 2020 dans huit catégories « de une », ITR a enregistré 92,8 % ou plus de précision de prévision à travers le board avant que le poids de la pandémie ne commence à se faire sentir à son plein.

Pour cette année, a-t-il continué, « nos prévisions dans de nombreux cas ont dû être relevées à cause de l'ampleur pure du stimulus fiscal et monétaire résultant de la pandémie. Nous semblons être sur la bonne voie maintenant, ayant vu les plans de stimulus plus totalement et étant capable de composer leur impact probable. Le stimulus nous a aussi amenés à repenser et baisser nos attentes pour le milieu de cette décennie à cause des conséquences intermédiaires à plus long terme des actions gouvernementales. »

Sans surprise, ceux qui s'en sont le mieux sortis étaient « les industries et entreprises qui étaient désignées essentielles ; qui répondaient aux besoins médicaux et alimentaires (épiceries, etc.) ; qui avaient prévu les problèmes de composants critiques avant les autres ; pouvaient flexibiliser vers une main-d'œuvre à distance pour le personnel de bureau ; fournissaient flexibilité et protection de salaire ; et plus récemment ont augmenté les salaires tout en répercutant les hausses de prix. »

Beaulieu est particulièrement enthousiasmé par les perspectives de chaînes d'approvisionnement réimaginées. « Les tendances de reshoring, de near-sourcing et de raccourcissement des chaînes d'approvisionnement sont très réelles et offrent des opportunités allant au-delà de celles de la reprise normale du cycle d'affaires. »

En termes de protection de la main-d'œuvre, Beaulieu a noté que « nous avons vu les fabricants être généreux avec la sécurité, la flexibilité là où c'était possible et des indemnités pour encourager la main-d'œuvre à entrer dans les installations. »

Cela dit, l'automatisation accrue « n'était pas un problème pendant la majeure partie de la pandémie. C'est dans l'après-pandémie et les marchés du travail tendus que nous voyons les dépenses en capital, y compris l'automatisation, monter en flèche. ITR Economics depuis des années a plaidé pour la nécessité d'obvier l'apport de main-d'œuvre en apportant de nouveaux équipements. Certaines des entreprises les plus performantes vont être celles qui l'ont fait. » Cela signifiera l'exploration et l'incorporation continues d'intelligence artificielle (IA), d'apprentissage automatique et d'équipements « de plus en plus capables de tenir la ligne avec les humains. »

Regarder en arrière et en avant

En évaluant les retombées manufacturières de la pandémie tout en traçant une voie vers l'avant, le rapport « 2021 Manufacturing Industry Outlook » de Deloitte a noté que « Les fabricants cherchent à être à l'épreuve des perturbations. »

Pour 2020-21, Deloitte a projeté un déclin des niveaux de croissance annuelle du PIB manufacturier, prévoyant une croissance de moins 6,3 % pour 2020 et 3,5 % pour 2021 basé sur le Modèle Économique d'Oxford.

De plus, le rapport a noté les effets négatifs des arrêts mondiaux sur la fabrication américaine, y compris :

• La production industrielle américaine a chuté de 16,5 % d'une année sur l'autre.
• Les commandes d'usine totales américaines ont chuté de 22,7 % d'une année sur l'autre.
• L'utilisation totale de la capacité industrielle est passée à 74,5 % en décembre 2020 depuis 64,1 % en avril, restant en deçà du niveau pré-pandémique de 77 %.
• L'Indice de Production Industrielle américain se tenait à 105,7 % en décembre 2020, en baisse par rapport à un niveau pré-pandémique de 110.

« Les niveaux de production et de commandes sont encore en dessous des niveaux de 2019 », indiquait le rapport, « mais la trajectoire du déclin a ralenti. » Notamment, 63 % des plus de 350 cadres et autres dirigeants supérieurs sondés par Deloitte après l'élection présidentielle « affichent une perspective d'affaires quelque peu ou très positive. »

Deloitte a nommé quatre aspects critiques pour les fabricants à maîtriser dans leur drive vers la reprise :

• Résoudre les défis de prévision. « Les événements de 2020 peuvent être un avertissement pour développer de meilleurs systèmes pour naviguer les perturbations », a conseillé le rapport.
• Utilisation extensive de « jumeaux numériques » — représentations virtuelles de produits, processus et environnements de production — pour simuler leur performance dans le monde réel.
• Étendre les options d'approvisionnement pour réduire l'exposition aux perturbations commerciales et autres.
• « Monter en compétences » (upskilling) les employés pour une flexibilité maximale de la main-d'œuvre pour traverser les bouleversements.

À ces fins, le sondage post-électoral de Deloitte auprès des cadres manufacturiers a trouvé :

• 76 % ont l'intention d'augmenter les investissements dans les initiatives numériques et prévoient de tester et implémenter plus de technologies Industrie 4.0.
• 20 % citent la gestion de la productivité comme leur principal défi dans la situation présente.
• 44 % prévoient de passer davantage à un modèle de chaîne d'approvisionnement régional dans l'année à venir.
• 31 % prévoient de nearshorer une partie de leur production vers les Amériques.
• 28 % ont dit que la montée en compétences et la construction de nouvelles compétences pour correspondre aux environnements de travail en évolution — particulièrement ceux mettant l'accent sur l'automatisation, les solutions numériques et les arrangements de travail à distance — sont les principaux défis.

« Avant que la pandémie ne frappe, nous suivions le rythme en tant que secteur manufacturier travaillant à retenir l'élan que nous avions construit au cours de la dernière décennie qui avait un peu glissé en 2019 », a dit Paul Wellener de Deloitte, responsable du secteur américain pour les produits industriels et la construction. « Et au début de 2020, ça a commencé à ressembler à des choses qui allaient mieux — particulièrement dans certains segments. ... Mais en regardant vers 2021 et au-delà, la reprise peut prendre plus de temps pour atteindre ces niveaux pré-pandémiques, particulièrement dans certains des sous-secteurs plus durement touchés. »

Certaines des parties les plus durement touchées de l'industrie sont connectées à l'aérospatiale commerciale, au pétrole et gaz et autres industries d'extraction, et certains fournisseurs d'équipements lourds, a ajouté Wellener. D'autres parties du marché sont « presque en plein essor » — particulièrement ceux fabriquant des produits comme l'ameublement domestique, les fournitures de peinture, l'équipement de puissance extérieur, l'équipement de fitness et « tout ce qui a trait à la sanitisation. ... Nous aimons plaisanter (que) un certain nombre de choses sont devenues le nouveau papier toilette. »

La demande a aussi augmenté pour les systèmes de filtration d'air pour restaurants, hôtels et espaces de bureau, a-t-il continué, « et je pense que nous anticipons une demande très forte pour des choses comme les unités de congélation industrielles alors que nous pensons à comment nous transportons les futures fioles de vaccination. »

Concernant les jumeaux numériques, Wellener a expliqué certains des bénéfices d'investir en eux. Les jumeaux numériques peuvent s'avérer fructueux pour tout, du développement de produit à un environnement de construction d'ingénierie ou de fabrication, a-t-il noté. L'investissement dans la capacité de jumeau numérique peut aider à mettre les produits sur le marché plus vite et aider à comprendre les « environnements as-built » dans de telles opérations que les centrales électriques ou les lignes d'assemblage automobile. « Cela vous donne une bonne opportunité de comprendre comment ces installations ont été mises ensemble, et ensuite vous pouvez disposer leurs intérieurs d'une manière plus productive. »

Avec la pandémie de COVID-19 exacerbant la pénurie de main-d'œuvre et le fossé des compétences, Wellener a affirmé que les changements en magasin pour la main-d'œuvre et le lieu de travail post-pandémique seront sans précédent.

« Je n'ai pas parlé à un PDG d'une entreprise de produits industriels ou de fabrication qui pense que les choses vont revenir à la façon dont elles étaient en 2018 ou 2019. Tout le monde est concentré sur à quoi ressemble l'avenir du travail, à l'intérieur des quatre murs de leurs usines et à l'intérieur des quatre murs de leurs sièges sociaux. » Le soi-disant « écosystème de talents » évoluera pour inclure plus d'organisations professionnelles, collèges communautaires et différentes catégories de travailleurs pas nécessairement à proximité des entreprises qu'ils servent, a-t-il dit.

Pendant ce temps, selon des données de l'Institute for Supply Management (rapporté par EPS News dans un article du 27 janvier), la croissance manufacturière américaine était attendue pour continuer cette année, s'appuyant sur l'élan de l'été dernier. Spécifiquement, ISM projetait :

• Augmentation nette de 6,9 % des revenus, avec croissance dans 15 des 18 secteurs suivis par ISM. ISM a aussi noté que 59 % des cadres d'achats et d'approvisionnement sondés s'attendaient à une croissance des revenus cette année.
• Augmentation de 2,5 % des emplois manufacturiers.
• Augmentation de 2,7 % des salaires et avantages manufacturiers.
• Augmentation de 2,4 % des investissements CAPEX par rapport à 2020.

Une cible mobile

Suivre les gagnants et perdants pendant la pandémie était une tâche intimidante. Il en sera de même pour réévaluer comment faire des affaires alors que le monde manufacturier se refait nécessairement dans certains domaines clés comme la gestion de la chaîne d'approvisionnement et la communication à travers la chaîne de valeur.

« Nous avons vu à travers la pandémie qu'il était vraiment dur de généraliser comment les gens allaient », a dit Dan Swan, associé directeur du bureau de McKinsey & Company à Stamford, Connecticut, et chef du travail de chaîne d'approvisionnement manufacturière de la firme globalement. « C'était très spécifique à l'industrie ; si vous aviez une entreprise qui faisait des produits d'usinage, ils avaient leur directeur d'usine au fond de la porte de l'installation manufacturière essayant d'arrêter les camions de fournisseurs arrivant le printemps dernier parce que si les matériaux entrants des fournisseurs étaient livrés, alors ils les possédaient et devaient payer pour eux. »

Dans d'autres industries, « c'était l'opposé », a continué Swan. « J'ai un client qui fait du papier toilette, et ils ne pouvaient littéralement pas en faire assez. Ce qui s'est passé à travers la pandémie était une série de flux et reflux. » Dans un autre cas d'une entreprise de biens de consommation durables qui fait des articles vendus via un détaillant d'amélioration de l'habitat, « ils ont coupé la production de 30 à 40 % mi-mars pour réaliser que, quand les gens avaient tout ce temps à la maison, ils faisaient toutes les améliorations de maison qu'ils avaient remises depuis 10 ans ; [l'entreprise a alors] fait basculer dans l'autre sens. »

Pendant ce temps, l'entreprise de produits d'usinage que Swan a dit tournait le dos à ses fournisseurs a maintenant son « plus grand carnet de commandes des 10 dernières années. Donc plus que d'être capable de dire qu'une industrie a bien ou mal fait — clairement il y en a qui ont fait mieux que d'autres — ce que les gens ont vu ce sont des chocs de demande différents de tout ce qui a été vu avant. »

Finalement, a-t-il conclu, « les dirigeants ne devraient probablement pas planifier pour une pandémie tous les 100 ans comme base de référence, mais beaucoup d'organisations ont réalisé qu'elles n'avaient pas la flexibilité dans la chaîne d'approvisionnement dont elles avaient besoin. Cela vient en termes de disponibilité des matériaux entrants ; comment mettre à l'échelle la capacité de production haut ou bas ; transparence sur ce que font vos clients ; et comment vos commandes sont passées. »

Le besoin engendre l'innovation

Quand les arrêts de pandémie ont commencé, le besoin de solutions de travail à distance est devenu immédiatement apparent. Pour les entreprises et industries traditionnellement lentes à bouger sur les nouvelles technologies, c'était un réveil brutal et un choc massif vers l'action. Et les résultats ont porté des fruits qui informeront les communications manufacturières bien au-delà de la pandémie.

Alors que garder les travailleurs en sécurité était le travail n°1, cet impératif a payé des dividendes d'autres façons, a expliqué Marc Braun, président de Cambridge Air Solutions, à Chesterfield dans le Missouri, et président entrant du conseil de l'Association for Manufacturing Excellence (AME).

Braun a expliqué que ce qui s'est avéré être un tremplin technologique tremplin est né de deux priorités critiques : garder les travailleurs en sécurité et conserver du cash pour s'assurer que la paie était respectée. La recherche d'innovation et de croissance a suivi sans heurt.

« Les petits et moyens fabricants n'ont normalement pas le personnel RH ou de sécurité et conformité pour naviguer tous les changements réglementaires qui ont eu lieu au cours de l'année écoulée », a noté Braun. « Nous avons commencé à créer et à compter sur ce que nous appelons des consortiums d'entreprises dans notre réseau, où nous pouvions renforcer toute notre équipe. Nous aurions les meilleurs leaders RH parce que tous les leaders RH se rassembleraient pour comprendre ce changement de politique rapidement, puis mettraient ces politiques en place. Nos gens de sécurité et d'atténuation des risques étaient en discussion communautaire continue avec les membres du consortium, et ils pouvaient les prendre et les intégrer rapidement. Je ne l'aurais pas appelé une innovation technologique, mais c'est quelque chose que nous ne perdrons jamais que nous avons gagné à travers la pandémie. On ne peut pas abandonner cette valeur une fois qu'on la trouve. »

La présidente et CEO d'AME, Kim Humphrey, vétéran de multiples industries, y compris la construction navale, a dit que le choc aux systèmes des fabricants avait un lining argenté clair.

« Les organisations qui n'avaient jamais permis à leurs travailleurs de travailler depuis la maison ont dû totalement réviser leurs départements technologiques et fournir des ordinateurs portables et des plateformes sécurisées pour que les gens travaillent depuis la maison », a-t-elle dit. « Cela a créé cette nouvelle chose que personne n'attendait, et beaucoup de nos entreprises trouvent qu'elles ne vont pas renvoyer les gens vers leur lieu de travail. Cela demande aussi aux employés d'être beaucoup plus vocaux sur les meilleures pratiques. » Dans une industrie lente à changer comme la construction navale, cela « aurait pris des années pour amener les gens à apprendre comment laisser les gens travailler depuis la maison ou concevoir depuis la maison ; ils ont pu le faire en quelques mois. »

Un autre bénéfice non planifié a émergé alors que les entreprises renforçaient leur présence en ligne pour inclure une gamme de formations en ligne, de maintenance et d'opportunités de visites virtuelles.

À Cambridge maintenant, « nous avons du matériel audio pro dans toute l'usine pour pouvoir brancher nos vendeurs comme jamais auparavant », a dit Braun. « Tout le plancher d'usine est couvert non seulement par le wifi mais par les capacités de matériel audio pro, donc vous pouvez avoir un micro pro sur plusieurs personnes et montrer le plancher d'usine à nos clients. » L'impact ? Au cours des sept derniers mois, Cambridge a accueilli 2 300 visiteurs virtuels sur son plancher d'usine ; le trafic normal avait été de 20 à 30 visites en personne par mois. « Nous n'avions jamais pensé avoir besoin d'ingénieurs audio, mais maintenant nous avons ces compétences à l'intérieur et tout le monde est capable micro et vidéo sur le plancher d'usine pour montrer ce qu'il faut montrer. Et cette même technologie est utilisée pour nos réunions. Des choses qui auraient pris des années à créer ont pris des semaines ou des jours. »

Solutions pour la croissance

Une industrie qui a survécu à la tempête et offre une leçon pour la croissance est l'aérospatiale et la défense, a expliqué Eric Chewning, ancien chef de cabinet du Secrétaire à la Défense et partenaire dans la pratique Advanced Industries de McKinsey.

L'industrie de la défense a tiré parti d'une coordination efficace à travers les chaînes d'approvisionnement, a-t-il noté, et a accéléré environ 5 milliards de dollars en paiements de progression gouvernementaux jusqu'aux fournisseurs plus petits. Ces dérogations ont été accordées pour maintenir les sites de production ouverts, « et l'industrie elle-même a investi environ 10 milliards de dollars pour reconfigurer les lignes de production (et) l'infrastructure pour le travail à distance. »

De plus, « ils avaient une bonne visibilité sur ce que leurs exigences de demande finale allaient être pour la plupart, parce que tous ces programmes avaient leurs horaires existants. Le défi est devenu : comment restez-vous sur l'horaire ? Ce défi est quelque chose que nous avons vu à travers le board — ce manque de visibilité multi-niveaux dans la chaîne d'approvisionnement pour que vous compreniez les zones critiques où vous deviez fournir un accent supplémentaire pour vous assurer qu'elles restaient disponibles. [Cela s'est produit] particulièrement dans les industries qui étaient trop dépendantes de relations de source unique ou unique. »

En avançant, Chewning a dit : « nous voyons les entreprises investir dans des capacités pour réaliser ce qui est dans leurs chaînes d'approvisionnement. » Cela implique de comprendre ce qui est dans une chaîne d'approvisionnement donnée, à quel point elle est visible pour les parties prenantes clés et de savoir dans quel environnement vos fournisseurs travaillent.

Pendant ce temps, l'investissement en capital pour moderniser les usines et équipements vieillissants avec des technologies Industrie 4.0 dans la fabrication à grande échelle pourrait nécessiter des dépenses significatives. Dans un article du 15 avril, « Building a more competitive U.S. manufacturing sector », McKinsey a estimé que cela pourrait nécessiter des dépenses de 15 à 25 milliards de dollars annuellement sur la prochaine décennie — « et le capital doit couler vers quelque 120 000 petites et moyennes entreprises. »

Avec des recherches de McKinsey Global Institute montrant un potentiel de 4,6 billions de dollars d'échanges commerciaux se déplaçant sur les cinq prochaines années, Chewning a souligné quatre domaines où les fabricants américains peuvent saisir l'avantage concurrentiel et capturer cette valeur :

• Faire les bons investissements dans les outils de productivité Industrie 4.0 pour tirer pleinement parti des bénéfices de ces technologies et processus pour améliorer la productivité.
• Assurer l'accès au capital : « Pas seulement les gros, mais aux petites et moyennes entreprises. Le CHIPS Act (Creating Helpful Incentives to Produce Semiconductors for America) est un bon exemple, où le gouvernement met spécifiquement de côté 50 millions de dollars pour l'écosystème semi-conducteur aux États-Unis. »
• Favoriser des écosystèmes fournisseurs résilients : « Les dirigeants ont réalisé deux choses : Un, que le rétablissement de la R&D dans la fabrication pour piloter l'innovation technique est important. Le second est qu'il y a de vrais bénéfices à la co-localisation avec vos fournisseurs et l'incorporation de ces bénéfices dans les business cases. Le reshoring de certaines activités de chaîne d'approvisionnement est de plus en plus important. »
• Développer la main-d'œuvre manufacturière : « Il y a une énorme dimension talent à tout cela. Quel est le bon focus sur le développement des gens pour ces opportunités Industrie 4.0, et comment nous assurons-nous que nous obtenons notre écosystème local d'écoles professionnelles ainsi que d'universités fournissant ce type de pipeline alors que nous faisons revenir les gens au travail ? »

Swan a ajouté : « C'est évidemment un peu plus compliqué pour certains des plus petits fabricants. Un problème récurrent que nous avons vu dans les premiers jours de la pandémie, et puis plus récemment alors que la demande a rebondi dans certaines industries, c'est que les dirigeants ont mal compris leur chaîne d'approvisionnement entrante et où leurs risques existaient. » Un cas en point : Un client McKinsey a indiqué initialement « qu'il avait livré un examen de risque approfondi de sa chaîne d'approvisionnement, et la direction croyait qu'ils avaient atténué leur risque. J'ai reçu un rappel une semaine plus tard du CPO qui a expliqué qu'ils étaient dans une impasse parce qu'ils n'avaient pas examiné plus profond que leurs fournisseurs Niveau 1, et maintenant l'un avait confirmé qu'il approvisionnait un composant majeur en amont d'un fournisseur Niveau 2 qui était à risque. »

Finalement, « nous sommes optimistes » concernant l'image manufacturière américaine, a affirmé Chewning. « L'administration actuelle et l'administration précédente ont toutes deux fait de la revitalisation du secteur manufacturier américain une priorité, et c'est facile de voir pourquoi. C'est 8 % de la main-d'œuvre, 11 % du PIB, et c'est responsable de 20 % de notre stock de capital, 35 % de notre croissance de productivité, 55 % de nos brevets, 60 % des exportations, et 70 % des dépenses de R&D. Un secteur manufacturier sain crée des bénéfices externes pour le reste de l'économie. Nos recherches ont suggéré que nous pourrions booster le PIB de l'ordre de 275 à 460 milliards de dollars et ajouter jusqu'à 1,5 million d'emplois manufacturiers de plus d'ici 2030 si nous faisons les bons choix. »

Tout aussi vital, a ajouté Swan, est « pour les entreprises et les dirigeants de penser à planifier leurs chaînes d'approvisionnement pour une gamme de résultats vs. autour du meilleur résultat possible. » Notant que la résilience et la flexibilité sont généralement les premières victimes des mesures de réduction des coûts, Swan a affirmé que « il y aura un changement d'état d'esprit requis de nos dirigeants pour demander quelle pourrait être la gamme de résultats dans notre chaîne d'approvisionnement et comment nous pouvons nous mettre en place pour réussir. »

« Tout cela est au premier plan pour les gens à travers les secteurs public et privé », a continué Swan. « Nous avons besoin de nos entreprises et dirigeants manufacturiers d'examiner de front ce qu'il va falloir pour réussir dans cinq ans, dans dix ans. Nous avons besoin de plus de gens à penser grand et audacieux sur ce dont ils ont besoin et comment ils peuvent l'accomplir. Je suis vraiment encouragé par le fait qu'il y a plus de gens qui pensent comme ça de nos jours. »