Comment l'automatisation et l'IA révolutionnent les entreprises modernes

Tous les dirigeants d'entreprise ont rêvé de changer le cours de leur entreprise : briser le cycle des renouvellements de paysage primitifs, des correctifs temporaires, des contraintes budgétaires, et de l'acceptation traditionnelle du « toujours plus de la même chose ». Malheureusement, malgré le besoin reconnu de changement, ces rêves se réalisent rarement.

La vérité, cependant, c'est que le changement est possible — surtout aujourd'hui. L'automatisation et l'intelligence artificielle sont à la disposition des entreprises, et capables de transformer rapidement leur fonctionnement sans les efforts manuels énormes généralement associés.

De plus, des approches comme celle du design thinking donnent aux entreprises le pouvoir de transcender le passé et de découvrir des opportunités même avant qu'elles ne se déploient, afin de créer une valeur nouvelle et sans précédent.

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Mais cette transformation holistique nécessite réflexion et planification ; elle est grandement accélérée par une main directrice expérimentée ; et n'est possible que lorsqu'une organisation peut exprimer le cœur de son activité à travers un modèle simple et cohérent.

Cette transformation n'est pas un autre appel à l'unification de l'entreprise. La diversité est absolument nécessaire, mais des îlots de jeux de données divers, de systèmes non interopérables, de processus isolés et de personnes créent de la complexité, ce qui rend la transformation du cœur un effort cauchemardesque. Ce que les organisations voient est un brouillard d'informations si dense qu'il bloque la connaissance, les insights et le sens.

Les organisations ont, sans aucun doute, tenté de percer ce brouillard avec des efforts d'intégration. Et ces tentatives ont probablement été manuelles, ce qui coûte beaucoup de difficultés indues et, bien sûr, d'argent.

Heureusement, l'intégration manuelle n'est plus la seule option. Les entreprises peuvent maintenant intégrer les personnes et les logiciels — un modèle où l'un amplifie l'autre. Par exemple, les entreprises peuvent créer une couche pour automatiser la curation des connaissances à travers les silos de l'entreprise — ses systèmes, processus et personnes.

Elle peut le faire tout en « firelaning » la complexité inhérente et unique de chaque silo, permettant aux entreprises de conserver leur diversité inhérente. Cette combinaison permet à une entreprise de former la base d'un modèle simple et cohérent qui peut atteindre un certain nombre de résultats différents. Ces résultats peuvent aller de l'optimisation de l'efficacité à l'agilité pour l'innovation.

Ce modèle peut également aider les entreprises à adopter l'intelligence artificielle, car il rend la connaissance de l'entreprise lisible par la machine. Cela aide à simplifier le travail, laissant place à l'innovation et à l'apport de créativité et d'inventions dans l'usage quotidien sans avoir à faire appel à des ressources externes.

C'est la puissance de l'intelligence artificielle : elle crée les fondations d'un environnement où les activités mécanisables et répétables peuvent être modélisées et formulées avec précision pour être automatisées, tandis que les gens se libèrent pour poursuivre de nouvelles idées. Elle apporte aussi le changement aux choses importantes sans coûts paralysants, et sans couper le moteur et amener les gens à un arrêt brutal.

Par exemple, une entreprise technologique cherchait à créer une expérience cross-canal supérieure de vente et d'auto-service pour ses clients B2B. Son paysage de traitement des transactions reposait sur l'intervention manuelle, mais elle savait que la première étape de la réforme était de poursuivre une numérisation agressive. Cependant, son modèle de service client basé sur les transactions et l'absence de reporting client 360 degrés au niveau client limitaient sa vision des relations clients et de la continuité des demandes.

En bref : elle nageait dans les données, mais avait peu d'insight sur la façon dont elle pourrait transformer ses processus transactionnels en quelque chose de plus pertinent pour ses clients.

Des années de design thinking dans l'arène de l'entreprise ont montré la valeur inestimable de la capacité d'une organisation à trouver proactivement les points de douleur clients les plus pressants. Simultanément, cela a aussi permis à l'entreprise technologique d'automatiser la curation de connaissances préexistantes enfermées dans leurs systèmes, le personnel de service client et plus encore.

Basé sur cette connaissance, et les résultats de l'initiative de design thinking, cela a ensuite aidé à simplifier les processus transactionnels — même en se concentrant sur le soutien de nouvelles expériences client.

Cette transformation a produit des résultats significatifs. L'automatisation des processus a réduit les dépenses opérationnelles de 30 %. Pour les clients, cela a permis de réduire près de 2 millions d'heures d'attente en améliorant la précision des réponses et en accélérant le temps de résolution.

Les processus de gestion de la relation client ont également été considérablement améliorés. Par exemple, la capacité de routage intelligent que la numérisation a apportée attribue automatiquement les demandes des clients aux agents les plus familiers avec le problème en question. Ces fonctionnalités centrées sur le client ont aidé à rationaliser à la fois l'expérience de service et à améliorer la satisfaction client globale.

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Le succès de cette entreprise peut également être attribué à l'utilisation de plateformes intelligentes. À un niveau conceptuel, les plateformes donnent aux entreprises la flexibilité d'assembler des capacités quand et comme elles en ont besoin. Et spécifiquement dans le contexte de la revitalisation basée sur la connaissance, elles aident à créer à la fois la base et un environnement propice au renouvellement.

Mais pour rendre toute transformation d'entreprise intemporelle, il doit y avoir des améliorations significatives aux problèmes connus, et aussi la découverte simultanée de chemins inconnus pour apporter des alternatives plus simples, plus riches, plus expérientielles et plus pertinentes aux clients.

Cela nécessite une transformation culturelle et une introspection. Les entreprises devront prendre du recul pour explorer des questions fondamentales sur ce qu'elles font et tracer une vision claire de là où elles vont avant de s'engager dans ce type de renouvellement.

Propos de Sanjay Purohit, président du conseil et managing partner, Infosys Consulting