Comment plaider en faveur de l'automatisation auprès de votre directeur financier (troisième partie)

Cette série d'articles est une plongée en profondeur dans une conversation qui a lieu dans les salles de conseil du monde entier :jusqu'où et à quelle vitesse pouvons-nous aller avec l'automatisation ? Les directeurs financiers (CFO) reconnaissent à juste titre que l'automatisation apporte de la valeur et la plupart ont déjà investi dans l'automatisation robotique des processus (RPA) à un certain niveau. Maureen Fleming, une analyste d'IDC qui suit les robots logiciels, a déclaré :"Je n'ai parlé à personne qui ne fait pas de l'automatisation pour devenir compétitif et plus résilient." Gartner a récemment annoncé dans un communiqué de presse que les dépenses en RPA augmenteraient de près de 20 % à partir de 2020, pour atteindre 1,89 milliard de dollars en 2021.

Et pourtant...

Il n'y a pas eu d'accord universel sur la façon de communiquer et de mesurer la valeur de l'automatisation. Ceci est problématique car lorsque les gens ne savent pas comment décrire la valeur, ils hésitent à demander plus de financement. Cet article propose un cadre de valeur d'automatisation, qui vous permettra d'engager votre directeur financier avec confiance et conviction pour obtenir l'approbation du prochain niveau de financement dans votre parcours pour devenir une entreprise entièrement automatisée™.

Commencez par la fin :la projection des flux de trésorerie

Pour aider votre directeur financier à prendre ces décisions d'investissement, il faut des données et une analyse réfléchie sur l'investissement de liquidités maintenant pour générer plus de liquidités à l'avenir. L'exemple ci-dessous montre un scénario prudent ou agressif pour un investissement dans un vaste programme de transformation où l'automatisation joue un rôle important.

Tout d'abord, un directeur financier examinera ce modèle et verra immédiatement que les projections financières doivent générer des entrées de trésorerie de l'ordre de 25 millions de dollars à 40 millions de dollars au cours de l'année 5. Pour répondre à la question "dans combien de temps l'organisation sera-t-elle prête à offrir la valeur promise par l'automatisation ? » le directeur financier remarquera rapidement que la réalisation de la valeur commence à l'année 1. Les entrées de trésorerie positives commencent à l'année 2 dans cet exemple de modèle.

Les directeurs financiers savent que des investissements sont nécessaires pour créer un avantage concurrentiel. Le directeur financier peut facilement trouver la réponse à "combien cela coûtera-t-il de « renforcer » cette capacité » en examinant l'année 0 et combien il en coûte pour soutenir le programme au fil du temps en suivant la montée en puissance des investissements sur cinq ans. Naturellement, vous aurez tous les détails à l'appui de cet investissement, y compris les personnes, les logiciels, les conseils, l'infrastructure technologique et les coûts de gestion du changement. La création d'une structure de coûts prévisible sera importante pour le directeur financier.

Le cadre de valeur de l'automatisation

Maintenant, c'est là qu'intervient le cadre de valeur de l'automatisation. La valeur fournie au cours de l'année 5 est de 80 à 115 millions de dollars dans le modèle. Comme on pouvait s'y attendre, cela conduira à la question :"à quel point Sommes-nous capables de fournir la valeur projetée ?"

Beaucoup de gens commettent l'erreur de présenter au directeur financier des décisions de financement basées uniquement sur une évaluation du coût total des opérations (TCO), ou ce que j'appelle le «niveau 1». Le directeur financier souhaite voir la valeur ajoutée dans toute l'organisation, et pas seulement l'informatique et le coût total de possession.

En découvrant et en évaluant les avantages de productivité (niveau 2) et les impacts sur l'efficacité commerciale (niveau 3), la probabilité de financement augmente considérablement. En fin de compte, le directeur financier veut montrer au conseil d'administration et au PDG que le programme offre un avantage concurrentiel. Le graphique ci-dessous montre les trois niveaux de valeur d'automatisation dans le cadre.

Voir une version plus grande de ce graphique de cadre de valeur d'automatisation (créé par UiPath) .

Ce n'est pas que vous ne devriez pas parler de coût total de possession, vous devriez le faire. Vous ne devriez pas parler seulement sur le coût total de possession. L'atteinte d'une valeur de niveau 1 est obtenue lorsque vous remplacez une étape manuelle par une automatisation RPA, ce qui supprime les coûts, augmente la vitesse et réduit le taux d'erreur de cette étape de processus. Cependant, une valeur de niveau 3 est atteinte lorsque les processus de bout en bout sont repensés, en utilisant l'automatisation, ce qui modifie fondamentalement la manière dont le résultat commercial est atteint.

Considérez un processus qui commence par la commande du client dans le front office. Lorsqu'il y a des étapes manuelles dans le processus de commande à expédition à volume élevé, le processus devient une perte de productivité et ralentit la capacité des comptes clients à percevoir les paiements.

Vous trouverez ci-dessous une vue simplifiée des étapes du processus qui composent le processus de bout en bout, de la commande au paiement.

Comme vous pouvez le constater, les améliorations de la productivité en amont des opérations de recettes du front-office profiteront également à la productivité du service financier. Ces améliorations de niveau 2 de l'automatisation se concentrent sur les métriques du diagramme ci-dessous pour chaque service.

Valeur au-delà du TCO

À l'intersection de la valeur d'automatisation des niveaux 2 et 3 se trouve un avantage concurrentiel dérivé de l'optimisation des talents. L'une des raisons pour lesquelles l'automatisation est devenue une priorité de la C-suite est les résultats tangibles qu'elle a sur la refonte du travail et des activités des employés. Les cadres supérieurs citent souvent la pénurie de talents comme l'une des plus grandes menaces pour leur entreprise, mais ils ont un potentiel inexploité au sein de l'entreprise. Une grande partie du travail quotidien de leurs employés comprend des activités répétitives et de faible valeur qui étouffent les talents.

Les gens sont des multiplicateurs de force et lorsqu'ils travaillent sur ce qui compte, ils peuvent accélérer la pénétration de l'entreprise sur de nouveaux marchés, introduire de nouveaux produits et créer une meilleure expérience client.

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L'exemple d'ordre d'encaissement ci-dessus est basé sur un client réel. La valeur de niveau 3 qu'ils ont finalement pu atteindre était une meilleure expérience client pour leurs meilleurs clients. En libérant les gens du travail transactionnel dans les opérations de revenus (telles que la gestion des blocs de commandes), ils ont pu transformer ces rôles en rôles en contact direct avec les clients. L'organisation reçoit désormais des scores de satisfaction client plus élevés de la part de ses meilleurs clients en raison de son modèle de contact élevé.

Découvrez comment d'autres clients utilisent l'automatisation pour transformer leur organisation.

Analyse de scénario

Si nous revenons à l'exemple du début de cet article, à quoi pensez-vous que le directeur financier pense vraiment lorsqu'il voit votre tableau des flux de trésorerie ? Il serait facile pour nous de croire que le directeur financier se dit :"D'accord, si j'investis environ 20 millions de dollars, j'obtiendrai une valeur d'environ 100 millions de dollars dans cinq ans." Et notre projet serait approuvé.

Cependant, ne tombez pas dans ce piège.

À la place, anticipez les objections et soyez prêt pour l'analyse de scénarios.

Alors que vous présentez votre valeur de 100 millions de dollars, d'après mon expérience, le directeur financier élabore une gamme de scénarios de valeur attendue, comme représenté dans le diagramme ci-dessous.

Par exemple, le directeur financier peut avoir l'ambition de dépasser l'avantage de 100 millions de dollars et de construire un nouveau scénario optimal de 120 millions de dollars (scénario 1). Dans le scénario 2, le directeur financier considère qu'une réduction de 40 % de la valeur est conservatrice à une projection de valeur de 60 millions de dollars. Le bas de la fourchette que le directeur financier pourrait considérer est une absence de valeur et une perte de l'investissement initial (scénario 3). Pire encore, si les expériences passées ont appris au directeur financier à être sceptique quant aux projections de valeur, il peut y avoir un scénario 4 dans leur esprit de perdre 30 millions de dollars. Il s'agit d'un scénario où il n'y a aucune valeur, 20 millions de dollars de perte d'investissement initial suite à l'échec du projet, plus un effet d'entraînement négatif de 10 millions de dollars.

La leçon apprise est que les scénarios que vous présentez (dans ce cas, conservateur ou agressif) ne sont que deux points de données et ne représentent certainement pas tous les résultats possibles. Il est important d'anticiper ces autres scénarios, du pire au meilleur, et de pouvoir y faire face.

L'entreprise entièrement automatisée

Dans la première partie de cette série, j'ai parlé de la nécessité de sensibiliser le directeur financier à la vision globale de l'automatisation bien avant de demander une décision de financement.

Vous augmenterez la probabilité d'obtenir un financement pour l'automatisation en combinant la grande vision avec l'alignement plus large couvert dans la deuxième partie de cette série d'articles.

Le cadre de valeur de l'automatisation sera un élément important de la promotion de l'automatisation auprès du directeur financier. J'estimerais que le coût total de possession, ou valeur de niveau 1, représente au plus 40 % de la valeur totale de l'automatisation de l'entreprise.

La valeur restante provient des gains de productivité résultant du transfert des tâches répétitives aux robots logiciels et de la libération du plein potentiel des personnes. C'est de là que viennent les nouvelles capacités, les nouvelles capacités et les nouvelles initiatives de qualité. Les transformations de niveau 3 sont souvent dérivées de cette bande passante libérée dont les gens disposent pour stimuler l'innovation. Gérez les trois pour devenir une entreprise entièrement automatisée.

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