Convaincre votre DAF d'adopter l'automatisation : Un guide stratégique (Partie 3)

Cette série d'articles plonge en profondeur dans une conversation qui a lieu dans les salles de conseil du monde entier : jusqu'où et à quelle vitesse pouvons-nous aller avec l'automatisation ? Les directeurs financiers (DAF) reconnaissent à juste titre que l'automatisation apporte de la valeur et la plupart ont déjà investi dans l'automatisation des processus robotiques (RPA) à un certain niveau. Maureen Fleming, une analyste IDC qui suit les robots logiciels, a dit : « Je n'ai parlé à personne qui ne fait pas d'automatisation comme moyen de devenir compétitif et plus résilient. » Gartner a récemment rapporté dans un communiqué de presse que les dépenses en RPA augmenteront de près de 20 % par rapport à 2020, atteignant 1,89 milliard de dollars en 2021.

Et pourtant...

Il n'y a pas eu d'accord universel sur la façon de communiquer et de mesurer la valeur de l'automatisation. C'est problématique car quand les gens sont confus sur la façon de décrire la valeur, ils hésitent à demander plus de financement. Cet article propose un cadre de valeur de l'automatisation, qui vous permettra d'engager votre DAF avec confiance et conviction pour obtenir l'approbation du prochain niveau de financement dans votre parcours vers une entreprise entièrement automatisée™.

Commencer par la fin en tête : la projection de flux de trésorerie

Aider votre DAF à prendre ces décisions d'investissement nécessite des données et une analyse réfléchie sur l'investissement d'argent maintenant pour générer plus d'argent à l'avenir. L'exemple ci-dessous montre un scénario conservateur versus agressif pour un investissement dans un programme de transformation large où l'automatisation joue un rôle significatif.

D'abord, un DAF regardera ce modèle et verra tout de suite que les projections financières visent à générer des entrées de trésorerie dans une fourchette de 25 à 40 millions de dollars à l'année 5. Pour répondre à la question « dans combien de temps l'organisation sera-t-elle prête à tenir la valeur promise par l'automatisation ? », le DAF remarquera rapidement que la réalisation de la valeur commence à l'année 1. Les entrées de trésorerie positives commencent à l'année 2 dans ce modèle d'exemple.

Les DAF savent que les investissements sont nécessaires pour créer un avantage concurrentiel. Le DAF peut facilement trouver la réponse à « combien cela coûtera-t-il pour 'mettre sur pied' cette capacité » en regardant l'année 0 et combien cela coûte de soutenir le programme dans le temps en suivant la montée en charge d'investissement sur cinq ans. Naturellement, vous aurez tous les détails de soutien de cet investissement incluant le personnel, les logiciels, le conseil, l'infrastructure technologique et les coûts de gestion du changement. Créer une structure de coûts prévisible sera important pour le DAF.

Le cadre de valeur de l'automatisation

Maintenant, voici où le cadre de valeur de l'automatisation entre en jeu. La valeur livrée à l'année 5 est de 80 à 115 millions de dollars dans le modèle. Cela mènera prévisiblement à la question : « à quel point sommes-nous sûrs de pouvoir livrer la valeur projetée ? »

Beaucoup de gens font l'erreur de présenter au DAF des décisions de financement basées uniquement sur une évaluation du coût total d'exploitation (TCO), ou ce que j'appelle « Niveau 1. » Le DAF veut voir de la valeur livrée à travers l'organisation — pas seulement en IT et en valeurs de coût total de possession.

En découvrant et en valorisant les bénéfices de productivité (Niveau 2) et les impacts d'efficacité business (Niveau 3), la probabilité de financement augmente significativement. En fin de compte, le DAF veut montrer au conseil et au PDG que le programme apporte un avantage concurrentiel. Le graphique ci-dessous montre les trois niveaux de valeur de l'automatisation dans le cadre.

Voir une version plus grande de ce graphique du cadre de valeur de l'automatisation (créé par UiPath).

Ce n'est pas que vous ne devriez pas parler de TCO — vous devriez. Vous ne devriez pas parler uniquement de TCO. Atteindre une valeur de Niveau 1 se fait quand vous remplacez une étape manuelle par une automatisation RPA — ce qui supprime le coût, augmente la vélocité et réduit le taux d'erreur de cette étape de processus. Cependant, une valeur de Niveau 3 est atteinte quand les processus de bout en bout sont réimaginés, en utilisant l'automatisation, changeant fondamentalement la façon dont le résultat business est atteint.

Considérez un processus qui commence par la commande client au front-office. Quand il y a des étapes manuelles dans le processus de commande-à-livraison à haut volume, le processus devient un gouffre de productivité et ralentit la capacité des comptes clients à collecter les paiements.

Ci-dessous une vue simplifiée des étapes de processus qui composent le processus de bout en bout commande-à-encaissement.

Comme vous pouvez le voir, les améliorations de productivité en amont dans les opérations de revenus du front-office bénéficieront aussi à la productivité dans le département finance. Ces améliorations de Niveau 2 issues de l'automatisation se concentrent sur les métriques dans le diagramme ci-dessous pour chaque département.

Valeur au-delà du TCO

À l'intersection de la valeur d'automatisation de Niveau 2 et Niveau 3 se trouve un avantage concurrentiel dérivé de l'optimisation des talents. Une raison pour laquelle l'automatisation est devenue une priorité de la direction est les résultats tangibles qu'elle a sur la refonte du travail et des activités des employés. Les cadres supérieurs citent souvent une pénurie de talents comme l'une des plus grandes menaces pour leur entreprise, pourtant ils ont un potentiel inexploité au sein de l'entreprise. Une grande partie du travail quotidien de leurs employés inclut des activités répétitives à faible valeur qui étouffent les talents.

Les gens sont des multiplicateurs de force et quand ils travaillent sur ce qui compte, ils peuvent accélérer le passage de l'entreprise vers de nouveaux marchés, introduire de nouveaux produits, et construire une meilleure expérience client.

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L'exemple de commande-à-encaissement ci-dessus est basé sur un vrai client. La valeur de Niveau 3 qu'ils ont finalement pu atteindre était une meilleure expérience client pour leurs meilleurs clients. En libérant les gens du travail transactionnel dans les opérations de revenus (comme la gestion des blocs de commande), ils ont pu transformer ces rôles en rôles tournés vers le client. L'organisation reçoit maintenant des scores de satisfaction client plus élevés de leurs meilleurs clients grâce à leur modèle high-touch.

Découvrez comment d'autres clients utilisent l'automatisation pour transformer leurs organisations.

Analyse de scénarios

Si nous revenons à l'exemple au début de cet article, que pensez-vous que le DAF pense vraiment quand il voit votre état de flux de trésorerie ? Il serait facile pour nous de croire que le DAF pense : « D'accord, donc si j'investis environ 20 millions, j'aurai 100 millions, ou environ, de valeur dans cinq ans. » Et notre projet serait approuvé.

Cependant, ne tombez pas dans ce piège.

Au lieu de cela, anticipez les objections et soyez prêt pour l'analyse de scénarios.

Alors que vous présentez vos 100 millions de valeur, mon expérience est que le DAF développe une gamme de scénarios de valeur attendus comme représenté dans le diagramme ci-dessous.

Par exemple, le DAF peut avoir l'ambition de dépasser le bénéfice de 100 millions et construire un nouveau scénario au meilleur cas de 120 millions (Scénario 1). Le Scénario 2 est le DAF considérant une réduction de 40 % de la valeur pour être conservateur à une projection de 60 millions. Le bas de la fourchette que le DAF pourrait considérer est aucune valeur et une perte de l'investissement initial (Scénario 3). Pire encore, si les expériences passées ont appris au DAF à être sceptique sur les projections de valeur, il peut y avoir un Scénario 4 dans son esprit de perdre 30 millions. C'est un scénario où il n'y a pas de valeur, 20 millions de perte d'investissement initial par l'échec du projet plus un effet de débordement négatif de 10 millions.

La leçon apprise est que les scénarios que vous présentez (dans ce cas conservateur vs agressif) ne sont que deux points de données et ne représentent certainement pas tous les résultats possibles. Il est important d'anticiper ces autres scénarios, du pire au meilleur cas, et d'être capable de les adresser.

L'entreprise entièrement automatisée

Dans la première partie de cette série, j'ai parlé du besoin de créer une prise de conscience de la grande vision pour l'automatisation avec le DAF bien avant de demander une décision de financement.

Vous augmenterez la probabilité d'obtenir du financement pour l'automatisation en combinant la grande vision avec l'alignement plus large couvert dans la deuxième partie de cette série d'articles.

Le cadre de valeur de l'automatisation sera un élément important pour plaider pour l'automatisation auprès du DAF. J'estimerais que le TCO, ou valeur de Niveau 1, représente au maximum 40 % de la valeur totale de l'automatisation d'entreprise.

La valeur restante vient des gains de productivité en confiant les tâches répétitives aux robots logiciels et en libérant le plein potentiel des gens. C'est là que viennent les nouvelles capacités, la nouvelle capacité et les nouvelles initiatives de qualité. Les transformations de Niveau 3 sont souvent dérivées de cette bande passante libérée que les gens ont pour piloter l'innovation. Gérez les trois pour devenir une entreprise entièrement automatisée.

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