Holcim (US) Inc. :L'équipe A

"Si vous avez un problème, si personne d'autre ne peut vous aider, et si vous pouvez les trouver, vous pouvez peut-être engager... l'équipe A."

Ah, la télé classique. L'ancien colonel des forces spéciales de l'armée américaine John "Hannibal" Smith rassemble une équipe de forces hautement qualifiées, entraînées et spécialisées pour parcourir le monde, entreprendre des missions qui corrigent les torts et aident les opprimés.

Si vous pensiez que l'équipe A est morte avec George Peppard et la carrière de M. T, détrompez-vous. C'est bel et bien vivant... et leader de l'amélioration de la maintenance et de la fiabilité chez Holcim (US) Inc.

Chez ce producteur de ciment et de composants minéraux, le directeur général de la maintenance et de la fiabilité, Steve Lindborg, a réuni une équipe de forces hautement qualifiées, entraînées et spécialisées. Ils parcourent le pays, entreprennent des missions qui corrigent les torts (redresser des équipements et des processus inefficaces) et aident ceux qui en ont besoin (compagnons professionnels de la maintenance dans 16 usines).

Des collègues vous diront que Lindborg "insiste pour recruter les meilleurs employés" pour son groupe Maintenance et fiabilité, l'une des six équipes au sein de l'entité de support d'entreprise de Holcim (États-Unis) connue sous le nom de Manufacturing Performance Center.

« Il exige le meilleur », dit un collègue. "Il attendra jusqu'à ce qu'il trouve la bonne personne. Il ne prendra pas 'qui que ce soit'. Ses gars connaissent le système de fond en comble. Ce genre de personnes peut vraiment conduire au changement. Ils ont la crédibilité, l'expérience. Ils savent comment faire avancer les choses. "

Les 14 hommes que Lindborg a embauchés pour son équipe de M&R (listés avec la tâche qui leur est assignée) sont :

• Dennis Wilken, spécialiste régional de la fiabilité

• Sam Brubaker, spécialiste régional de la fiabilité

• Quentin McGahey, spécialiste régional de la fiabilité

• Mamoun Abulibdeh, spécialiste senior maintenance et fiabilité

• Sidney Hand, spécialiste de la maintenance conditionnelle

• Les Kellogg, planificateur de maintenance senior

• Jimmy Lukowski, spécialiste senior de la maintenance des équipements mobiles et de l'hydraulique

• Nate Cross, ingénieur de maintenance

• Mike Ifurung, spécialiste en électricité

• Kurt Ziegler, spécialiste en mécanique/four

• Ivo Dantas, spécialiste de l'automatisation

• Fred Harding, spécialiste SAP

• Brian Mitchell, responsable de l'intégration des programmes

• Al Montoya, responsable de l'amélioration des processus

"Steve exige des résultats. Il obtient des résultats. L'entreprise aime ça", déclare Wilken, son bras droit de longue date.

Les Kellogg (à gauche), Jimmy Lukowski, Nate Cross et Sam Brubaker sont quatre membres de l'équipe A de maintenance et de fiabilité d'Holcim.

Photos par Craig Mahaffey, Sposa Bella Photography

BURGER ET BIG MAC
La fiabilité est impérative dans le secteur du ciment, où la poussière de calcaire et d'autres matières particulaires peuvent s'agglomérer (et se déposer dans) l'équipement de production massif, corroder les pièces, contaminer les fluides, impacter les roulements et les engrenages et effectuer l'inspection /Tâches de détection un défi.

« Ce n'est pas une industrie facile ; c'est l'exploitation minière de roches dures », déclare Lindborg.

La solution traditionnelle au sein de l'industrie a été de consacrer des personnes, du temps et de l'argent aux problèmes liés aux actifs. Mais réussir sur ce marché, qui devient chaque année plus compétitif, nécessite une réflexion progressive.

Holcim a une histoire de pensée progressiste. Depuis plus d'une décennie, la fonction maintenance et fiabilité est un acteur visible au niveau de l'entreprise d'Holcim (États-Unis) et de sa société mère, Holcim Limited, basée en Suisse.

Hans Burger, vice-président de la maintenance et de la fiabilité des équipements chez Holcim Ltd., a ouvert la voie avec son travail de pionnier à Zurich qui a culminé en 1997 avec le déploiement de Maintenance Cement (MaC), un système de contrôle du travail, de planification et d'ordonnancement. pratiques visant à optimiser les ressources, à réduire les coûts de maintenance, à éliminer les pertes et à rechercher des performances de fabrication de classe mondiale.

L'usine de Holly Hill, en Caroline du Sud, est située à 60 miles au nord-ouest de Charleston.

Burger a dirigé les implémentations MaC dans les usines Holcim du monde entier. Des progrès ont été réalisés, mais comme le déclare Lindborg, « une fois que les hommes d'affaires sont partis, les sites ont eu du mal à maintenir ces concepts en mouvement ». Sans un soutien et des conseils continus sur MaC, la concentration a dérivé.

C'est une situation courante, et celle que Wilken illustre avec un diagramme de toile d'araignée qu'il appelle « la spirale mortelle » (Figure 1 à la page 8). Un programme d'entreprise ambitieux commence fort mais perd de sa vigueur car moins d'attention et de suivi se produisent aux étapes suivantes (dans l'ordre) :principes directeurs, processus, structure/organisation, outils, formation, mesure et amélioration continue.

"Si l'initiative s'érode considérablement à chaque étape et que vous commencez à descendre la spirale, votre projet devient" la saveur du mois ". Il va mourir", déclare Wilken.

Holcim Ltd. a décidé de renforcer les initiatives d'entreprise (telles que MaC) venant de Suisse en créant cinq organisations de soutien régionales dont le but était de promouvoir la mise en œuvre, la durabilité, la communauté et la normalisation des meilleures pratiques. En 2005, le Manufacturing Performance Center (MPC) est devenu l'organisation de support régional de la division Holcim (États-Unis). Filiberto Ruiz, vice-président senior de la fabrication de la division, préside le centre.

Figure 1. Ce diagramme en toile d'araignée montre les performances dans le temps d'une initiative traditionnelle.

M&R DANS LE MPC
Lors de l'élaboration du MPC, il n'était pas surprenant que les six composants clés comprenaient des domaines d'intervention tels que :

• Processus et qualité
• Environnement
• Dépenses en capital
• Planification des performances
• Formation

Mais l'autre composante, la maintenance et la fiabilité, est quelque chose que vous ne trouvez pas dans la plupart des « centres d'excellence d'entreprise ». Le M&R est généralement caché en tant que sous-ensemble de la production/des opérations ou de l'ingénierie, s'il est inclus du tout.

« Si l'organisation de maintenance n'est pas visible et considérée comme un facteur clé, elle est vulnérable à des coupes arbitraires de budget et de main-d'œuvre à tout moment », déclare Wilken.

Burger a veillé à ce que M&R ait une place d'honneur au sein du MPC et dans les autres organisations de soutien régionales en cours de formation dans le monde.

« Pour que la maintenance et la fiabilité soient réussies, vous ne pouvez pas le poser quelque part dans le sous-sol », explique Lindborg. "Il doit être à un niveau proportionné aux choses que nous essayons d'accomplir en tant qu'entreprise."

La clef de voûte a été posée chez Holcim (US) avec l'embauche de Lindborg, qui menait des initiatives similaires aux Etats-Unis et en Europe pour Chemical Lime, filiale du groupe belge Lhoist. Vétéran de la maintenance depuis 25 ans, Lindborg était un adepte de John Day d'Alumax et est venu chez Holcim avec la réputation d'"entrepreneur de maintenance" et d'"expert en redressement".

« Steve ne serait pas venu ici si l'organisation n'était pas considérée comme essentielle à l'entreprise », déclare Wilken.

Lindborg a ensuite rassemblé son équipe, embauchant des stars telles que :

• Wilken, son as de l'institutionnalisation et de la normalisation de Chemical Lime; il a 40 ans d'expérience en maintenance.

• Kellogg, ancien responsable de la maintenance du groupe et responsable de la fiabilité qui a travaillé 10 ans chez Anheuser-Busch et 22 ans dans l'industrie papetière.

• Hand, un professionnel de la maintenance préventive/prédictive chez Koke Cellulose (un autre ancien employeur de Lindborg) qui avait 20 ans d'expérience dans l'industrie chimique.

• Lukowski, opérateur et gestionnaire pendant 27 ans dans l'industrie de la construction lourde à New York et au New Jersey.

• Brubaker, une star montante de l'ingénierie de maintenance sur les sites Holcim aux États-Unis et en Europe.

• Cross, un jeune diplômé d'une école d'ingénieurs et jeune prodige de l'Université du Michigan qui avait effectué un stage chez Geocycle, une entreprise de gestion des déchets appartenant à Holcim (États-Unis).

"Je ne voulais pas de gens qui étaient des légendes dans leur esprit", dit Lindborg. « Ils devaient bien travailler avec les autres. Ils avaient besoin de bonnes compétences relationnelles. Ils devaient avoir la capacité d'entrer dans une installation et de montrer qu'ils pouvaient apporter une valeur ajoutée. Je voulais également des compétences techniques exceptionnelles et une expérience pratique et réelle. » /P>

Le processus de constitution d'équipe a été assez impressionnant.

"Quand j'ai interviewé, cela ressemblait à l'équipe A", explique Lukowski. « Quand l'entreprise met autant l'accent sur l'apport des meilleurs, c'est une position enviable. C'est incroyable de voir comment vous pouvez amener des personnes de toutes les régions du monde et de différents domaines d'expertise et les réunir dans un but commun. "

En plus de remplir les rôles au sein de son équipe, Lindborg s'est continuellement efforcé de souligner l'importance et les avantages de la maintenance et de la fiabilité auprès du président et chef de la direction de Holcim (États-Unis), Patrick Dolberg. Ces efforts ont porté leurs fruits six mois après le début du mandat de Lindborg lorsque, lors d'une réunion de fabrication, Dolberg a déclaré que la sécurité et la fiabilité étaient les principales priorités de l'entreprise.

"Il m'a promis que c'était comme ça que ça allait être", dit Lindborg. "C'est ce genre d'engagement du PDG qui a fait la différence. C'était le point de basculement pour la fiabilité de l'entreprise."

Les dirigeants ont également donné carte blanche à Lindborg pour rechercher la fiabilité comme il l'entendait.

"Peu d'entreprises vous accordent ce genre de liberté pour simplement y aller", déclare Lindborg. « J'ai été soutenu dans tout ce que nous avons décidé de faire. Filiberto Ruiz a permis cela. Il a soutenu le travail du groupe M&R, ainsi que les cinq autres groupes de discussion. »

Holcim croit à juste titre maintenant que les usines qui sont plus fiables, de haute qualité, bien formées et de véritables gardiens de l'environnement seront plus rentables et efficaces.

Les Kellogg agit en tant que planificateur principal de la maintenance.

LA MISSION DE L'A-TEAM
Le Groupe M&R a posé les bases en créant une mission et une vision pour la maintenance et la fiabilité au sein de l'entreprise. Holcim avait une histoire de déclarations de principe, mais aucune n'avait jamais été formulée pour le M&R. Les résultats finaux étaient les suivants :

La vision M&R : Améliorez les performances de l'usine pour atteindre les objectifs de fiabilité et de disponibilité au coût durable le plus bas.

La mission M&R : Fournir un soutien continu qui fournira des avantages directs, mesurables et à valeur ajoutée au niveau de l'usine, grâce à l'utilisation de l'expertise technique (en temps réel, sur appel) et des systèmes de maintenance (amélioration durable à long terme). Fournir également les moyens d'échanger du personnel pour aider à la croissance et au développement professionnels au sein de Holcim (États-Unis).

Des stratégies ont été développées pour permettre la mission du groupe M&R du point de vue du support technique, des systèmes de maintenance et des échanges de personnel (voir encadré).

Tout comme l'équipe A de la télévision, les missions ne se déroulent pas dans une salle de réunion lambrissée de chêne. Les coéquipiers vont là où est l'action. À cette fin, les membres du groupe M&R ne sont pas regroupés dans le siège social d'Holcim à Waltham, dans le Massachusetts. Ils sont répartis entre les grandes usines principales. Par exemple, Lindborg et quatre autres ont des cabines sur le site de Holly Hill, en Caroline du Sud. Cependant, ces cabines ne sont pas beaucoup utilisées. Entre 50 et 75 pour cent du temps des membres de l'équipe est passé sur la route dans les usines. « C'est là que nous ajoutons de la valeur », déclare Lindborg.

Chaque spécialiste régional de la fiabilité couvre les usines d'une région du pays. Ils communiquent avec les responsables de la maintenance de ces usines et servent de point de référence, de fournisseur d'assistance technique et de processus, et d'enseignant et de formateur.

« Vous devez prendre le pouls de tout ce qui se passe sur tous les sites de votre région », explique Brubaker.

Selon Wilken, "Les spécialistes régionaux sont les porteurs de bannières, les porteurs de flambeau pour les processus et pour MaC. Ils coordonnent les activités et font avancer les choses dans la bonne direction."

Ils sont aussi une caisse de résonance.

Une usine a eu un problème avec son multi-cyclone et son dépoussiéreur électrostatique. L'estimation pour changer tout le système était de 1,3 million de dollars. Le site a appelé pour s'assurer qu'il suivait la bonne voie. Un responsable régional a obtenu des informations sur la façon dont d'autres usines ont résolu une telle situation et a proposé un moyen peu coûteux de résoudre le problème.

Des spécialistes dans des domaines tels que le CBM, les équipements mobiles, SAP, l'automatisation, les équipements électriques, les équipements mécaniques et les fours couvrent toutes les usines américaines. Ils :

• effectuer des évaluations et des analyses des écarts ultérieures
• superviser les principaux projets d'installation d'équipements et de processus
• diriger les activités d'analyse des causes profondes des défaillances et d'analyse des modes de défaillance et des effets
• résoudre les problèmes urgents

"Nous ne nous contentons pas d'entrer et de dire:" C'est ce que j'ai trouvé. C'est ma recommandation. A bientôt "", a déclaré Lukowski. "Nous restons tous à l'usine. 'C'est ce que j'ai trouvé. Très bien. Nous allons nous asseoir ici ensemble et régler le problème.' La clé est de rester là et de les aider à établir, par exemple, les routines de maintenance préventive appropriées. « Voici comment procéder ». Si vous restez là et que vous les aidez et que vous leur montrez que vous êtes prêt à aider et à vous salir, cela fait une grande différence."

En plus de faire des tournées en personne, les membres de l'équipe communiquent avec le personnel de maintenance de l'usine par le biais de conférences téléphoniques mensuelles et de courriers électroniques, ainsi que de webinaires réguliers et de publications sur le site intranet. Le spécialiste CBM Sidney Hand a intensifié cette approche en développant Roundtable, un réseau dans lequel les analystes des vibrations des usines partagent des idées et offrent un support technique.

Un soutien et des conseils vigilants aident le nouveau ciment de maintenance amélioré à rester sur le bord extérieur du diagramme en araignée et à éviter « la spirale mortelle ».

"Au départ, les membres du groupe M&R étaient considérés comme des hommes d'affaires, mais en raison du temps qu'ils consacrent à l'usine, ils sont maintenant davantage considérés comme des employés d'usine", explique Lindborg.

Les usines Holcim fabriquent plus de 14 millions de tonnes métriques de ciment et de matériaux connexes chaque année.

ÉVALUATION CRITIQUE
Le mantra des activités de l'équipe de M&R est l'évaluation et la normalisation.

« Les usines abordaient la maintenance et la fiabilité sous différents angles et dans différentes directions », explique Brubaker. "Si vous vous lancez seul, vous ne savez pas si vous gagnez ou perdez. Nous voulions aller dans une direction spécifique et utiliser toute la puissance de nos usines en travaillant ensemble."

Le groupe M&R a déployé le Maintenance Assessment Block, une version remaniée et rationalisée de la pyramide MaC. Cela a été fait par le groupe Burger en Suisse. Le diagramme comprend 20 éléments (10 fondamentaux, 10 avancés) qui servent de noyau aux systèmes, techniques, outils et pratiques du service de maintenance de l'usine ; et, comme base pour l'évaluation du département.

Les éléments fondamentaux comprennent des concepts tels que l'établissement de la formation et des exigences en matière de maintenance, la création d'un système de numérotation des actifs et la réalisation d'une maintenance préventive de niveau 1. Les éléments avancés incluent des concepts tels que la formation d'un système d'historique des équipements, l'optimisation de la GMAO, l'utilisation de l'analyse des causes profondes et l'élaboration d'un rapport et d'une analyse des coûts de maintenance. Les questions d'arrière-plan servent de base pour satisfaire les exigences d'un bloc.

Wilken a effectué des évaluations sur 13 sites Holcim (États-Unis) en 2007 pour déterminer la maturité du service de maintenance de chaque usine sur une perspective de bloc individuel et composite et pour obtenir une référence globale de la position de l'entreprise en termes de maintenance et de fiabilité.

"Cela nous a dit que nous ne sommes pas là où nous pouvons être et que nous sommes cohérents sur tous nos sites d'usine", explique Wilken. "Les problèmes sont génériques dans toutes les usines."

La liste des problèmes courants comprenait des activités de maintenance qui n'apportaient aucune valeur ajoutée et un manque général de cohérence et de points communs.

Les cinq principales recommandations issues de l'exercice étaient les suivantes :

• Gérer les ressources de manière agressive

• Mieux comprendre l'état des équipements

• Documenter les processus et institutionnaliser

• Offrir une formation meilleure, plus applicable et plus utile

• Gérer l'activité de maintenance

Pour aborder la gestion des ressources, la gestion des affaires et la poursuite d'activités à valeur ajoutée, les responsables M&R ​​ont développé une suite standardisée d'exercices d'analyse des risques, des tâches d'historique/de tendance des équipements et des documents Excel pour aider une usine à déterminer un véritable classement des équipements en fonction de leur criticité.

La criticité détermine comment allouer les ressources, accorder aux machines la concentration et l'attention appropriées, et formuler une stratégie globale pour une pièce d'équipement (maintenance préventive, maintenance prédictive ou fonctionnement jusqu'à défaillance ; ainsi que les options de réparation, de reconstruction ou de remplacement).

Le concept d'utilisation des données pour prendre les meilleures décisions a été élevé avec la création (par Nate Cross et d'autres) d'un document de surveillance de l'état qui mélange le classement de la criticité avec l'état de l'état (faible, moyen et élevé basé sur une variété de techniques d'inspection - visuelle, vidange d'huile, échantillonnage d'huile, analyse des vibrations, thermographie, essais non destructifs, etc.) pour donner un aperçu par code couleur des problèmes de maintenance les plus urgents d'une usine. Cela est lié à une carte de fiabilité développée par Wilken qui fournit un aperçu d'une page de la fiabilité tout au long de la chaîne de valeur d'une usine.

« C'est quelque chose qu'un directeur d'usine ou un responsable de la maintenance pourrait remettre au PDG et afficher les problèmes de fiabilité les plus importants que l'usine rencontre aujourd'hui, ce que l'usine fait à propos de ces problèmes et quelles sont ses prévisions de fiabilité pour l'avenir sur la base des travail en cours », déclare Wilken.

Il s'agit de gérer par les faits et les données par rapport aux opinions et aux conjectures. Cela montre également comment la maintenance peut devenir un acteur visible et critique au niveau de l'entreprise et éviter certaines des coupes budgétaires arbitraires qui entravent les efforts d'amélioration de la fiabilité.

« La carte montre : « Si vous n'allez pas financer cela avec de la main-d'œuvre ou des dollars, il y a un risque. Si je ne peux pas le faire, le risque est celui-ci et l'impact sera celui-ci », déclare Wilken. « Si vous êtes responsable de la maintenance et que vous avez cet outil en place, la vie est belle. « Vous pouvez me dire que vous allez réduire le budget de maintenance de 10 %. C'est ce que je ne vais pas faire à partir de mon classement par rang. , et c'est le risque. Si c'est d'accord avec vous, c'est d'accord avec moi.' Cela permet d'obtenir tout ce qui est lié aux dollars et aux cents. Les données réelles justifient le budget, les exigences et les décisions. Si vous pouvez montrer ces données à l'entreprise, vous obtenez l'argent. Si vous ne pouvez pas, vous ne le ferez pas. "

Holcim (États-Unis) possède 16 usines de ciment, dont celle-ci à Holly Hill, Caroline du Sud

LA VOIE STANDARD
Le groupe M&R recherche la cohérence et la communauté entre les usines (tout le monde va dans la même direction) non seulement grâce à ces outils, mais aussi grâce à une multitude d'efforts de normalisation.

Meilleures pratiques standards : Sur la base de l'expérience collective du groupe et de sa connaissance des processus Holcim mis en œuvre dans les usines du monde entier, il sert à déterminer quelles sont en effet les meilleures pratiques.

« Nous encadrons les installations pour les aider à comprendre : « Voici les meilleures pratiques. Voici la direction - notre façon standard d'organiser, de planifier et d'ordonnancer, de contrôler le travail » », explique Wilken. « L'installation le prend et s'assure qu'il s'adapte, car vous ne pouvez pas tout découper. Nous poussons donc la normalisation, mais permettons la propriété individuelle de l'usine. »

Équipement de série : « Lorsque vous disposez d'un équipement de qualité et que vous le standardisez pour pouvoir le prendre en charge plus facilement, cela fait une énorme différence », déclare Lindborg. "Notre groupe aux États-Unis en collaboration avec Hans Burger en Europe a beaucoup travaillé sur ce concept."

Cela s'applique dans des domaines tels que la maintenance prédictive. Par exemple, lorsque Hand a décidé que l'équipement d'analyse des vibrations des usines était « faible », il a réuni une équipe pour évaluer et choisir un nouveau système. Ils ont standardisé les équipements Emerson Process CSI pour les usines.

Cela s'applique également aux biens d'équipement.

« Nous avons dit : « si vous allez acheter un variateur de fréquence, ce sera l'un de ces trois ; si vous allez acheter un laminoir à cylindres, c'est celui-ci », déclare Lindborg. "Cela aide pour le support et les pièces de rechange et l'outillage et avoir le bon équipement."

La conception pour la maintenabilité est également soulignée pour tout nouvel achat de biens d'équipement.

Nomenclature standard : Dans un effort pour améliorer ses informations de maintenance dans le système SAP à l'échelle de l'entreprise, le groupe s'est lancé dans un projet de standardisation des articles.

« L'entreprise s'est développée grâce à des acquisitions, et différentes usines avaient leur propre langue vernaculaire pour les pièces de rechange et autres articles », explique Lindborg. "Nous appelons maintenant tout par un nom spécifique, de sorte que lorsque nous regardons dans SAP, nous sachions exactement de quoi il s'agit."

Cela permet d'optimiser les stocks - en particulier pour les pièces de rechange critiques et coûteuses - d'améliorer la planification des ordres de travail et d'augmenter la spécificité des tâches des ordres de travail.

Contrôle du travail standard : Il y a une foule d'exemples ici. En voici deux :

Au sein du MPC, le Groupe M&R est responsable de la formation SAP. Les efforts concentrés de Fred Harding et Les Kellogg, membres de l'équipe de Brian Mitchell, ont non seulement établi quels rapports sont nécessaires, mais ont également donné aux utilisateurs les connaissances nécessaires pour créer ces rapports.

De plus, Kellogg s'est appuyé sur son expérience pour créer un modèle de bon de travail standard et adopter des termes de statut d'utilisateur standard pour la base de données des bons de travail. En nettoyant le processus, plus de planification et de planification sont effectuées.

Compétences standards : Le groupe développe un programme de certification pour les travailleurs horaires et salariés. Cela inclut actuellement les techniciens en vibration, les techniciens en lubrification et les ingénieurs en fiabilité, mais comme le déclare Lindborg, "Nous pensons que chaque poste devrait avoir une certaine forme de certification." L'objectif est que si un préposé à la maintenance passe d'une usine Holcim à une autre, quelle que soit sa taille, les exigences en matière de compétences et les attentes en matière de performances soient les mêmes.

Lié à cela, Lindborg a souligné l'importance pour les leaders de la maintenance d'obtenir la désignation Certified Maintenance &Reliability Professional de la Society for Maintenance &Reliability Professionals. Chaque membre de son équipe A, ainsi que chaque responsable de maintenance Holcim (États-Unis), a atteint le statut CMRP.

« Nous ne recherchons pas des programmes de cinq ans ou quelque chose comme ça », dit-il. « Nous voulons que les gens reçoivent une formation, l'appliquent, reçoivent une formation, l'appliquent. Nous voulons voir de la valeur rapidement ; sinon, c'est une perte de temps. »

Figure 2. Ce diagramme en toile d'araignée montre les performances d'une initiative véritablement durable.

UNE RÉPUTATION SOLIDE
Dans l'émission télévisée A-Team, l'un des slogans les plus utilisés par "Hannibal" Smith était "J'adore quand un plan se met en place."

Pour l'équipe A de maintenance et de fiabilité d'Holcim (États-Unis), son plan d'optimisation des ressources, de réduction des coûts de maintenance, d'élimination des pertes et de recherche de performances de fabrication de classe mondiale se met en place.

Il est bien trop tôt pour dire mission accomplie. Selon Hand, le cimentier attribue une note de 6 sur une échelle de 1 à 10 dans le domaine de l'excellence en matière de fiabilité. Lindborg déclare :« C'est une grande différence par rapport à ce qu'elle était. Nous avons construit une base solide, mais nous avons un long chemin à parcourir. Notre succès se mesure par le succès des usines. croissance durable de la fiabilité."

Mais, le groupe cimente son héritage et son statut.

«                                                                                  "                                    " " Sans surprise

Holcim (États-Unis) emploie plus de 2 400 personnes dans tout le pays.

À PROPOS DE HOLCIM (US) INC.

Entreprise : Holcim (États-Unis) est une filiale à 100 % de Holcim Ltd. C'est l'un des principaux producteurs et fournisseurs de ciment et de composants minéraux aux États-Unis. La société exploite 16 usines de production et plus de 75 installations de distribution. La structure d'entreprise de Holcim (États-Unis) est divisée en quatre régions pour servir les clients. Elle fournit plus de 14 millions de tonnes métriques de ciment et de matériaux connexes chaque année et a réalisé en 2007 un chiffre d'affaires d'environ 480 millions de dollars. L'entreprise emploie plus de 2 400 personnes.

Sites d'usine : Holcim (États-Unis) opère dans 16 États, avec des usines situées à Ada, en Oklahoma; Artesia, Miss. ; Camden, New Jersey ; Catskill, N.Y. ; Clarksville, Missouri; Devil's Slide, Utah; Dundee, Michigan; Hagerstown, Maryland ; Holly Hill, Caroline du Sud ; Mason City, Iowa ; Midlothian, Texas; Portland, Colorado; Bloomsdale, Missouri ; Théodore, Alabama; et Trident, Mont. Une usine supplémentaire est en construction à Ste. Geneviève, Mo.

Informations sur la société mère : Holcim Ltd. a son siège à Zurich, en Suisse, et a été fondée en 1912. Elle est présente dans plus de 70 pays et emploie près de 90 000 personnes. Son chiffre d'affaires 2007 était de 16,4 milliards d'euros.

FAIRE CONNAISSANCE LEGENDE D'ENTRETIEN HANS BURGER

Vous ne connaissez peut-être pas Hans Burger, mais pour les personnes impliquées dans la maintenance et la fiabilité au sein d'Holcim, il est aussi proche que possible d'une légende vivante.

Burger, the vice president of maintenance and equipment reliability for Holcim Limited in Zurich, Switzerland, has been captaining progressive M&R practices at the global cement producer for the past 15 years.

"He was one of the main reasons why I came to the company," says Steve Lindborg, the general manager of maintenance and reliability for Holcim (US). "He's a VP, but he probably prefers to be called a manager because he's very inauspicious."

He is indeed a man of the people.

To this day, Burger puts on a one-month course in Switzerland on the subject of preventive maintenance engineering. He also holds an international maintenance manager conference each year. In 2008, the event was held in Zurich.

"The conference is like the United Nations," says Lindborg. "You have representatives from Holcim plants all over the world. He brings in speakers. There are tours. We talk best practices. It's amazing."

MISSION STRATEGY:WHAT THE M&R GROUP PROVIDES

Technical support components of the M&R Group:

1) Staff the technical positions with top talent.

2) Locate technical staff to provide closest support to plants.

3) Concentrate on the larger facilities while insuring that all the plants get enough support to move forward.

4) Drive best practices in assigned areas.

5) Determine, compile and monitor critical equipment condition.

6) Respond to specific plant needs in training, procurement, consulting, third-party services, or other areas as required.

Maintenance systems components:

1) Staff the regional reliability specialist positions with experienced personnel located in the assigned regions.

2) Concentrate on the plants with the greatest impact.

3) Drive Maintenance Cement (MaC) as the primary tool for sustainable, continuous maintenance improvement.

4) Coordinate M&R activities within the regions for best results.

5) Assist technical staff with program development and implementation.

6) Act as regional point of contact for corporate maintenance support.

Personnel exchange components:

1) Respond to exchange opportunities as appropriate.

2) Provide professional development to M&R staff to prepare for potential plant assignments.

'THE PUNCHLINE'

M&R Group member Dennis Wilken summarizes the organization's role at Holcim (US) in what he calls "The Punchline." He says, "In order to improve overall plant performance through investments made in maintenance, as maintenance professionals, we need to provide the technical and process expertise, act as the repository of corporate memory, and enforce consistency in practices and procedures while supporting the plants to achieve not just excellent and sustainable performance, but continuous improvement over the long term."