Maintenance centralisée ou décentralisée

Les entreprises demandent souvent si la planification et la programmation de la maintenance fonctionneront si elles disposent d'une organisation de maintenance décentralisée. Oui, il sera. En fait, ils ont autant besoin de planification et d'ordonnancement qu'un magasin centralisé. Voyons pourquoi.

Les organisations de maintenance centralisée excellent dans la planification et la programmation - à tort si elles n'accordent pas suffisamment d'attention aux préoccupations des opérations. Le groupe des opérations peut penser qu'il existe un "trou noir de maintenance". "Les ordres de travail entrent, mais ne sortent pas." Ou, disent-ils, « je dois faire en sorte que la maintenance le fasse aujourd'hui ou promettre de le faire demain ; sinon, ils ne le feront jamais ! » Ainsi, nous décentralisons la maintenance pour doter chaque zone de sa propre force de maintenance.

Les unités décentralisées peuvent rendre compte à un seul responsable de la maintenance, mais elles sont principalement responsables de la maintenance dans les zones qui leur sont attribuées. Les unités peuvent même rendre compte à un directeur des opérations. L'une ou l'autre de ces variations peut coïncider avec le fait que chaque membre de l'équipage est responsable d'une machine particulière. Au nom de la propriété, la direction estime que ces ressources de maintenance décentralisées s'intéressent davantage aux domaines qu'elles « possèdent ».

Le problème avec la décentralisation vers plus de propriété est une baisse tangible de la productivité. Oui, la main-d'œuvre de maintenance décentralisée traite plus rapidement le travail urgent que la force centralisée. Pourtant, les groupes décentralisés montrent moins d'intérêt pour la planification du travail à l'avance et sont plus difficiles à éviter de faire du travail réactif.

Cependant, nous devons terminer ce travail de moindre priorité pour éviter le travail réactif. D'où le besoin d'horaires. Les calendriers stimulent la productivité de la maintenance grâce à la définition d'objectifs.

Certaines entreprises utilisent une organisation hybride dans laquelle une force centralisée effectue une grande partie du travail tandis que les zones disposent toujours de leurs propres ressources de maintenance plus petites pour répondre aux travaux urgents. Même ainsi, les unités décentralisées plus petites présentent une faible productivité.

Figure 1. Maintenance centralisée (grand cercle à gauche) vs décentralisée (cercles plus petits).

Le deuxième principe d'ordonnancement traite carrément de cette question. Il indique que les calendriers et les priorités sont importants. Cette déclaration apparemment simple a beaucoup de sens. La maintenance centralisée valorise naturellement les plannings, tandis que la maintenance décentralisée valorise les priorités. La direction de l'entreprise doit utiliser un système qui pilote les deux valeurs, qu'elles soient centralisées ou non.

Nous simplifions excessivement la solution en essayant de faire en sorte que la maintenance centralisée considère les opérations comme son client ou en pensant que la propriété inhérente à la maintenance décentralisée accomplit suffisamment de travail pour maintenir correctement les actifs. Ces deux notions impliquent que la productivité qui vient de la planification n'est pas nécessaire.

Pourtant, c'est nécessaire. Nous devons accomplir suffisamment de travail. En fait, alors que la plupart des entreprises font un bon travail de spécialisation, elles ne font pas un très bon travail de coordination de groupes spécialisés. Une autre façon de dire cela est que la plupart de nos opportunités d'amélioration concernent les interfaces entre les groupes.

Le bon système de planification et d'ordonnancement traite de la maintenance et des opérations en tant que partenaires. L'équilibrage des calendriers et des priorités assure la coordination entre la maintenance et l'exploitation. La planification améliore la productivité de la maintenance en fixant des objectifs.

Un système de priorité approprié conduit à planifier le travail approprié. De plus, les bonnes priorités dictent que nous devons parfois rompre le calendrier.

Ensemble, les plannings et les priorités aident à la maintenance, que le groupe soit centralisé ou non. Absolument, la planification et la programmation formelles de la maintenance aident le personnel de maintenance décentralisé.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.