Qu'est-ce qu'un bon planificateur de maintenance ?

Je ne saurais trop insister sur l'importance de sélectionner la bonne personne pour être planificateur de maintenance. Le contrôle de l'ensemble de l'effort de planification repose sur la dotation en personnel, point final. L'enjeu est une augmentation de 1,57 fois de l'efficacité de la main-d'œuvre.

Les planificateurs fonctionnent comme des professionnels respectés faisant des jugements très indépendants les uns après les autres en fonction de leurs compétences et de leur expérience.

Ces compétences comprennent les compétences artisanales, les compétences relationnelles et les compétences en matière de données. Une entreprise peut généralement trouver quelques-unes de ces personnes. Cependant, leur donner envie d'être des planificateurs peut être un défi.

Cet article ne se penche pas sur les avantages de la planification. Néanmoins, cela vaut la peine de le mentionner. La coordination du travail à partir de la planification augmente le temps de serrage de 35 % d'une bonne force de maintenance typique à jusqu'à 55 %.

Cinquante-cinq pour cent divisés par 35 pour cent donnent une amélioration de 1,57. Cela signifie que 30 personnes avec un travail planifié et programmé pourraient effectuer le travail de 47 personnes (30 x 1,57 =47). Par conséquent, investir dans un seul planificateur crée une augmentation de la main-d'œuvre de 17 personnes !

La dotation fait référence à la sélection et à la formation. C'est le principal mécanisme de contrôle pour un groupe de professionnels. Sans entrer trop profondément dans la théorie organisationnelle, d'autres mécanismes de coordination tels que la communication continue, la supervision directe, des règles étendues et de nombreux indicateurs ne sont pas appropriés pour la fonction de planification.

Si un médecin n'avait pas la formation et les compétences appropriées, tous les autres mécanismes de coordination confirmeraient simplement que le médecin ne peut pas effectuer. De même, vous ne pouvez pas embaucher les mauvais planificateurs et en faire de bons planificateurs.

Les planificateurs doivent avoir une combinaison de compétences clés et d'expérience. Le premier d'entre eux est l'artisanat. Les planificateurs devraient être des artisans de niveau compagnon. Avoir 15 à 20 ans d'expérience dans le travail fait d'eux de meilleurs planificateurs. Les candidats qui planifient un travail en dehors de leurs propres domaines d'expertise pourraient quelque peu compenser s'ils excellaient dans les relations humaines et les données.

Les planificateurs doivent également avoir de superbes compétences relationnelles et être capables de parler avec n'importe qui. Les planificateurs demandent aux opérateurs de clarifier les besoins. Ils traitent avec les superviseurs au niveau des pairs. Ils organisent les matériaux et les services par le biais du personnel d'achat et des fournisseurs. Ils encouragent et interprètent les commentaires des techniciens.

Ils doivent également rédiger des descriptions de travail précises dans le plan de travail. Un responsable régional d'un distributeur de chaussures m'a dit que son problème n°1 était les vendeurs qui ne pouvaient pas écrire une lettre qui ait du sens.

Il en va de même pour les artisans. Notez également que les planificateurs interagissent avec d'autres personnes qui ne sont pas sous leur supervision. Un superviseur peut avoir une responsabilité avec autorité, mais un planificateur a une responsabilité sans autorité.

Les planificateurs doivent également avoir d'excellentes compétences en matière de données. Les planificateurs ne peuvent pas tomber dans le piège de planifier chaque tâche à partir de zéro. Ils doivent non seulement rechercher des informations pour de nouveaux travaux, mais également utiliser les commentaires et les fichiers antérieurs pour améliorer les plans de travail. De plus, ils doivent pouvoir utiliser un ordinateur pour accélérer le flux d'informations.

En plus de ces exigences, les planificateurs doivent être motivés pour garder une longueur d'avance sur 30 techniciens et être respectés par les artisans. La nature de la planification du travail est que les estimations ne sont souvent qu'une supposition éclairée, et le plan lui-même n'est qu'une longueur d'avance. C'est la nature des travaux de maintenance par rapport aux travaux de chaîne de montage.

Néanmoins, ces estimations et plans sont suffisants pour attribuer et contrôler le travail et constituent la base pour améliorer les plans. Les techniciens ne peuvent pas se plaindre du « planificateur stupide qui a proposé ce plan ». Les techniciens doivent comprendre que « le planificateur est un artisan de haut niveau et que le plan est un point de départ. Continuons le travail."

Enfin, sachez que les personnes qui satisfont souvent à ces exigences sont les travailleurs acharnés qui se portent volontaires pour les heures supplémentaires. Ils n'ont pas peur de se salir les mains. Ils feraient de bons superviseurs s'il y avait suffisamment de débouchés. Pourtant, ils ne veulent pas devenir des planificateurs pour deux raisons.

Premièrement, la frustration passée à l'égard de la planification crée une stigmatisation. Deuxièmement, de nombreuses usines transfèrent à tort des techniciens à des postes de planificateur au même taux de rémunération. Par conséquent, parce qu'il est difficile d'utiliser des planificateurs pour faire beaucoup d'heures supplémentaires, les planificateurs prennent une réduction de salaire nette de la perte d'OT. Ainsi, seuls les techniciens qui évitent l'OT et veulent sortir de l'atelier sont intéressés par le travail.

La planification ne peut pas fonctionner lorsque vous sélectionnez les mauvaises personnes. Savoir contrôler la planification avec la dotation. Sachez ce qui fait un bon planificateur. Traitez les problèmes en jeu et avancez.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.