La privatisation augmenterait-elle la fiabilité ?

J'ai lu avec beaucoup d'intérêt les détails entourant le acquisition récente de Georgia-Pacific, une société cotée en bourse, par Koch Industries Inc., une société privée. En tant que consultant, j'ai observé que mes clients privés semblent mieux réussir à mettre en œuvre des initiatives d'amélioration de la fiabilité que leurs homologues cotés en bourse. La privatisation des entreprises manufacturières pourrait-elle être l'avenir des industries manufacturières et de transformation américaines ? Si tel est le cas, cela permettra-t-il enfin aux initiatives d'amélioration de la fiabilité d'offrir la valeur promise ?

L'Associated Press a cité Charles G. Koch, président-directeur général de Koch Industries, déclarant :« En rejoignant notre groupe de sociétés privées, Georgia-Pacific sera en mesure de maintenir une concentration à long terme sur la croissance et l'engagement à fournir valeur pour tous ses constituants. Il a poursuivi en disant :"En tant que filiale en propriété exclusive, (Géorgie-Pacifique) bénéficiera de la pratique historique de (Koch Industries) consistant à réinvestir jusqu'à 90 % des bénéfices dans nos entreprises."

Je voudrais faire trois remarques importantes concernant les déclarations de M. Koch.

(1) M. Koch a souligné que faire partie d'un groupe privé permettra à la Géorgie- Pacifique pour se concentrer sur le long terme. De la minimisation des coûts du cycle de vie (qui détermine la conception et l'approvisionnement) à la maintenance proactive, la fiabilité est un engagement à long terme. Par définition, nous investissons un peu aujourd'hui pour éviter les coûts et gagner en capacités à l'avenir.

La gestion de la fiabilité est la gestion des risques. Faire de l'exercice et bien manger sont des investissements que vous faites aujourd'hui et de manière continue afin que vous puissiez vivre une vie plus longue, plus heureuse et plus productive. Mais les investissements réalisés dans la trentaine et la quarantaine ne se font pleinement sentir que lorsque vous atteignez la cinquantaine, la soixantaine et au-delà. La fiabilité est une proposition à long terme - une proposition qui ne correspond pas toujours à la définition du succès de Wall Street. À Wall Street, le long terme est le prochain trimestre.

(2) M. Koch a discuté de la création de valeur pour tous les constituants de Georgia-Pacific.

Un aspect que j'examine toujours avant d'acheter des actions d'une entreprise est le montant de sa propriété institutionnelle. Voici pourquoi. Si l'entreprise appartient en grande partie à des institutions et que l'un des gestionnaires de fonds se réveille du mauvais côté du lit, il peut décider de décharger le stock. De plus, il ou elle déclenchera probablement une réaction similaire de la part d'autres gestionnaires de fonds, ce qui peut entraîner le cours de l'action dans une spirale descendante. Tout à coup, l'équipe de direction se concentre sur la satisfaction des gestionnaires de fonds de Wall Street, et non sur la création de valeur pour l'entreprise et sur le service à toutes les parties prenantes.

Mes clients disent souvent qu'ils ne comprennent pas pourquoi les cadres supérieurs ne voient pas la valeur de la fiabilité - pourquoi ils ne la "comprennent pas". Ils l'obtiennent. Ces gens sont intelligents et ne sont pas simplement tombés du camion de navets. Le problème est que Wall Street, et le marché boursier en général, est impitoyablement objectif et très myope. Les cadres supérieurs sont dans une situation délicate :la création de valeur à long terme entraîne souvent de mauvaises performances à court terme.

La pression exercée sur l'équipe de direction pour créer de la valeur à court terme conduit souvent à des mesures de réduction des coûts très dommageables qui renforcent les performances à court terme mais mettent l'avenir en danger. C'est un peu comme tuer et manger la poule aux œufs d'or.

3) Le troisième élément est la déclaration de M. Koch concernant le réinvestissement jusqu'à 90 % des bénéfices dans l'entreprise.

La bourse demande du rendement et elle le veut avant-hier. Il existe deux manières de générer du rendement :la croissance du cours des actions, qui est fortement influencée par les décisions collectives des investisseurs institutionnels, et la politique de dividende. Si une entreprise maintient une politique de dividendes agressive, les bénéfices non répartis se resserrent, ce qui rend difficile le financement de la croissance. Les bénéfices non répartis sont généralement la forme de capital la moins chère de l'entreprise. Certaines organisations s'endettent en fait, à un coût du capital plus élevé que les bénéfices non distribués, tout en maintenant une politique de dividende afin de pouvoir augmenter leur rendement. Cela crée un cycle de désespoir qui ne cesse de s'aggraver.

Le fait est que peu d'initiatives de fiabilité rapporteront rapidement de l'argent.

Wall Street crée une pression extrême sur les dirigeants des entreprises manufacturières cotées en bourse. Dans certains cas, cette pression amène même des personnes par ailleurs honnêtes et honorables à faire des choses qui sont illégales, ce qui entraîne des condamnations pour crime et des peines de prison. C'est une cocotte-minute à gros enjeux dans laquelle vivent ces cadres.

Le problème est vraiment assez simple :les grandes usines dépendantes de l'équipement sont de gros navires qui ne peuvent tout simplement pas fonctionner efficacement à la fantaisie fantaisiste d'un grand investisseur institutionnel ou analyste. Atteindre une véritable création de valeur nécessite la poursuite d'un engagement et d'une vision à long terme. Être une société privée est attrayant de ce point de vue.

M. Koch a exposé le cas aussi clairement que possible. L'inconvénient, bien sûr, est la perte d'une importante source de capital. Mais si cette source de capital pousse une entreprise à la faillite, cela n'en vaut peut-être pas la peine.

Je prévois une tendance à la privatisation des entreprises américaines de fabrication et de transformation. Peut-être que Koch Industries nous montre la voie vers l'avenir - un avenir dans lequel les stratégies de gestion de la fiabilité jouent un rôle crucial.

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Drew D. Troyer est un champion de la gestion efficace de la fiabilité et se passionne pour aider les entreprises à trouver des profits cachés à l'intérieur de leurs usines. En tant que consultant très recherché par les entreprises manufacturières Fortune 500, chroniqueur primé et enseignant, il comprend à la fois les attentes de la direction et les réalités de l'usine. Troyer est un ingénieur certifié en fiabilité (CRE), un professionnel certifié en maintenance et en fiabilité (CMRP) et préside le comité des normes de la Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP). Contactez Drew au 800-597-5460.