Constituer une équipe de fiabilité hautement performante

Récemment, j'ai aimé écouter un podcast présenté par Phil McKinney, vice-président et directeur technique de Hewlett-Packard, sur la constitution d'équipes d'innovation performantes. Je pense que nous, les professionnels de la fiabilité, pouvons apprendre beaucoup des idées de Phil sur ce sujet.

Alors que l'innovation est fréquemment abordée en termes de développement de produits, les mêmes principes de gestion de base s'appliquent aux innovations de processus métier, comme la modification de l'approche de votre organisation en matière de gestion de la fiabilité des installations.

Je pense que les pensées et les suggestions de Phil sont extrêmement importantes pour votre cheminement vers le changement et, dans de nombreux cas, révolutionnent les pratiques de gestion de la fiabilité de votre usine (voir un lien vers son podcast référencé à la fin de cet article).

J'ai emprunté le cadre de Phil sur la constitution d'une équipe d'innovation haute performance et je l'ai combiné avec mes philosophies sur la réalisation du changement de processus métier de la fiabilité des usines - en commençant par les règles d'engagement pour l'innovation, puis en passant à la structuration de votre processus métier de gestion de la fiabilité haute performance équipe d'innovation.

Les règles de l'engagement en matière d'innovation incluent :

Créez un objectif audacieux et scandaleux (BOG) : Toute initiative d'innovation doit avoir un objectif audacieux et scandaleux - quelque chose qui dit « home run » à l'équipe de direction. Et, vous devez (ne devez pas) présenter cet objectif en termes financiers.

Les cadres supérieurs utilisent une seule unité d'ingénierie commune - le signe dollar (ou une autre forme de devise). Votre objectif audacieux doit démontrer, par exemple, comment l'augmentation de l'efficacité globale de l'équipement (OEE) améliorera vos bénéfices, générera une valeur économique ajoutée (EVA) et augmentera la valeur de l'entreprise (par exemple, le cours de l'action) de manière GRANDE.

Sinon, vous ne surmonterez pas l'inertie psychologique et sociologique qui résistera au changement innovant des pratiques commerciales.

Identifier un ennemi : Toute innovation significative nécessite un « ennemi » pour créer un sentiment d'urgence. L'ennemi peut être externe (concurrents) ou interne (peur des licenciements, des fermetures d'usines, etc.), mais nous devons en avoir un.

Il est bien prouvé que l'aspiration (nous aimerions gagner plus d'argent) n'est pas aussi motivante que la peur. Ainsi, au niveau de la direction, nous devons définir le dragon que nous espérons tuer avec l'initiative d'innovation des processus métier de fiabilité.

S'affranchir de la boule de poils de l'entreprise : La boule de poils de l'entreprise est ce que vous avez toujours fait - par exemple, les tâches de maintenance préventive (MP) qui ont été introduites dans le système il y a 10 ans malgré le fait qu'aucune analyse des causes profondes n'ait été effectuée pour les justifier.

Votre « business as usual » actuel sera une « boule de poils » majeure qui vous empêchera de développer votre « nouvelle activité plus rentable comme d'habitude ».

Attribuez les "bonnes" ressources : Les ressources sont comme le stress - trop peu est un problème et trop est un problème. Vous voulez que votre équipe d'innovation fonctionne au plus juste.

Si vous les sur-ressourcez, ils embauchent trop de personnes, qui finiront par se croiser, achèteront trop de jouets et perdront leur concentration. Cependant, il doit y avoir suffisamment de ressources en place pour atteindre les objectifs fixés.

Le bon mélange d'équipe : Vous avez besoin d'un complément de membres d'équipe, dont chacun connaît ses rôles respectifs. Les managers commettent souvent l'erreur de s'embaucher encore et encore.

Le succès de l'innovation nécessite un complément de membres de l'équipe qui possèdent leurs propres compétences et comportements particuliers qui sont nécessaires pour atteindre l'objectif. Les membres de l'équipe doivent avoir une vision alignée mais éviter la pensée de groupe. C'est un équilibre difficile à trouver et à maintenir.

L'équipe d'innovation en matière de fiabilité haute performance doit inclure :

Un grand visionnaire : Le leader visionnaire est la personne qui voit vraiment comment l'initiative profitera à l'organisation. Cette personne doit posséder la capacité de voir des années dans le futur, de condenser l'initiative en un argumentaire d'ascenseur (pensée A3) et de vendre la vision - au moins aux premiers utilisateurs.

Habituellement, cette personne est le chef de l'équipe la plus performante. Il ou elle doit être le « Pied Piper » que les gens veulent suivre. Ce leader doit attribuer agressivement le mérite du succès à l'équipe et l'accepter à contrecœur pour lui-même. Il ou elle doit protéger l'équipe contre les « anticorps d'entreprise » qui tenteront de saboter l'initiative.

Un "Radar O'Reilly" : Radar O'Reilly, emprunté au populaire programme de cinéma et de télévision MASH, est le gars ou la fille qui connaît si bien l'organisation qu'ils peuvent plus ou moins réparer n'importe quoi ou faire à peu près n'importe quoi. Vous connaissez le type.

Un ou deux "non-conformistes" : Les non-conformistes sont les scientifiques fous qui proposent des innovations révolutionnaires, ou du moins dynamiquement continues, pour résoudre des problèmes commerciaux difficiles.

Ce sont des gens qui proposent toujours des idées qui, au moment où vous les entendez pour la première fois, semblent ridicules, mais des mois ou des années plus tard, elles prennent tout leur sens. Ils sont différents des visionnaires, qui ont tendance à voir un état futur pour l'entreprise.

Les non-conformistes sortent des sentiers battus et aiment vraiment le faire. Souvent, ces personnes ne sont pas très douées dans les rôles opérationnels ou de gestion traditionnels.

Un parent : Les équipes performantes, une fois que les choses se sont mises en marche, peuvent et vont travailler elles-mêmes jusqu'à l'autodestruction. Le parent est la personne dans l'organisation qui reconnaît quand il est temps de reculer, de s'éloigner, de se détendre et de revenir un autre jour rafraîchi et, souvent, avec une nouvelle perspective.

Une poignée de démons d'exécution : Une fois les plans définis, vous avez besoin de personnes capables de les exécuter. Ces personnes n'aiment pas le processus de « le découvrir », mais une fois le plan en place, elles sont impatientes de prendre le relais, de la mettre en œuvre et de fournir des commentaires sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Une poignée de traducteurs : Vous avez besoin de personnes crédibles au sein de l'organisation (en dehors de l'équipe d'innovation et de la direction) qui peuvent traduire au reste de l'organisation ce qui se passe et pourquoi. Habituellement, ces personnes ont un pouvoir informel au sein de l'organisation.

Ils n'occupent peut-être pas des postes élevés, mais ils sont très respectés et dignes de confiance. Vous en avez besoin pour expliquer ce qui se passe aux masses, qui ne comprennent pas ce qui se passe et pourraient avoir peur du processus de changement. Considérez-les comme anti-venin pour l'organisation.

Le changement n'est pas facile pour les organisations. Pour atteindre les résultats décrits dans « l'objectif audacieux et scandaleux », vous devez constituer une équipe capable de transformer une feuille de papier vierge en plans de processus métier exécutables améliorant la fiabilité, puis d'exécuter efficacement les plans.

Aucune personne ni aucun type de personnalité ne possède toutes les compétences et caractéristiques comportementales requises pour innover. Tenez compte de mes réflexions et suivez les sages conseils de Phil McKinney pour vous assurer de choisir judicieusement votre équipe d'amélioration des processus métier de gestion de la fiabilité.

RÉFÉRENCE

McKinney, P. (2006) "Podcast des équipes d'innovation de haute performance", www.techtrend.com/blog/2006/10/podcast_high_performance_innov.html