Fiabilité et programmes Lean Usine de batteries Power Energizer

Directeur mondial de l'entreprise Lean
Steve Hockridge (à gauche) et coordinateur Lean
Dana Billings a constaté les avantages de
associer rationalisation et fiabilité.

Il existe trois types d'entreprises de fabrication qui mettent en œuvre le Lean :

1. Ceux qui le font de nom uniquement pour satisfaire ou attirer des investisseurs. Lean se limite au statut de mot à la mode dans les rapports annuels et les annonces.

2. Ceux qui le font en surface. Ils construisent quelques cellules en forme de U, peignent les murs et jettent du fouillis, puis s'exclament :« C'est tout ; nous sommes maigres. Lean est un projet de « amélioration de l'habitat » pour l'usine.

3. Ceux qui le font bien.

Rares sont ceux qui entrent dans cette troisième catégorie. Un rapport récent de QAD Inc. a révélé que 80 % des entreprises interrogées ont déclaré qu'elles avaient actuellement « une initiative Lean », mais seulement 1 % avaient mis en place des pratiques Lean documentées. Il n'y a pas assez de dirigeants d'usines et d'entreprises qui poussent la production au plus juste au-delà de la surface.

Il ne suffit pas d'aller plus loin et de le considérer comme un outil précieux pour l'amélioration de la fiabilité des machines et l'amélioration de la capacité et des performances totales des actifs. Des actifs mécaniques robustes et efficaces sont une condition préalable qui jette les bases des éléments fondamentaux du Lean tels que la fluidité et la flexibilité.

Reconnaître la fiabilité comme un élément clé d'une transformation Lean permet aux entreprises de mieux atteindre les objectifs qui ont un impact sur les résultats :réduction des stocks, des coûts, du temps de traitement et des travaux en cours, et amélioration de la qualité, de la disponibilité et de la productivité.

Energizer, la plus grande entreprise de fabrication de batteries au monde, peut se compter dans ce 1% d'entreprises qui se penchent de la bonne manière. En peu de temps, elle a obtenu des résultats incroyables grâce à des activités ciblées qui repoussent les limites des performances des personnes, des processus et de la production.

Chaque jour, Energizer cherche à s'améliorer en alliant lean et fiabilité. Tout comme l'amour et le mariage, ses habitants savent que vous ne pouvez pas avoir l'un sans l'autre.

« Nous avons des objectifs très ambitieux en matière de Lean pour l'entreprise, mais nous ne pouvons pas et ne pourrons pas les atteindre à moins de disposer d'un équipement fiable », déclare Steve Hockridge, directeur mondial de l'entreprise Lean d'Energizer. « Vous ne pouvez pas améliorer la productivité de la main-d'œuvre, réduire les délais d'exécution ou réduire les stocks sans cela.

Vous ne pouvez pas augmenter la vitesse à laquelle vous acheminez le produit vers le client si vous devez tenir compte des problèmes de fiabilité de l'équipement qui vous obligent à effectuer un inventaire tampon. La seule façon de faire tout cela est d'améliorer la fiabilité de votre équipement au point qu'il soit toujours prêt quand vous en avez besoin. »

Joe Tisone, vice-président des opérations mondiales de l'entreprise, partage cet avis.

« Dans notre entreprise, la vitesse et la flexibilité sont des éléments clés du succès », dit-il. « Vous ne pouvez pas être rapide ou flexible avec des processus peu fiables. Si les machines ne fonctionnent pas, nous n'aurons pas de flux. Par conséquent, nous considérons le lean d'un point de vue commercial global. »

Cette histoire partagera certaines des techniques allégées qui ont rendu l'usine d'Energizer à Maryville, Missouri, efficace et proactive du point de vue de la maintenance des machines et de la fiabilité mécanique. Cela servira également à faire de cette organisation et de ses employés des modèles de flexibilité, d'agilité, de capacité, de créativité et de solutions d'équipe.

RACINES DE MARYVILLE

Contrairement à certains fabricants, Energizer n'a pas fait le saut en raison d'une plate-forme en feu. L'entreprise, dont l'histoire commence en 1886, était solidement assise financièrement à l'aube du XXIe siècle. Après la scission de Ralston Purina, ses revenus, sa rentabilité et sa part de marché ont augmenté. Mais cela ne voulait pas dire qu'il était satisfait ou complaisant.

Clyde Henry, analyste en maintenance prédictive, a transformé le réservoir d'huile
de l'usine en un centre de gestion des lubrifiants propre et codé par couleur.

"Si vous ne changez pas, vous serez laissé pour compte", déclare Tisone.

Des clients clés tels que Wal-Mart et Target ont continué d'attendre et d'exiger davantage. Les concurrents de longue date d'Energizer aux États-Unis et les concurrents émergents d'Asie ont exercé une pression sur le marché.

Au niveau des usines, les installations Energizer qui ont été construites au début des années 1970, comme Maryville, ont commencé à montrer un certain âge. En conséquence, les temps d'arrêt des machines et les travaux de maintenance réactifs ont augmenté.

« Nous avons fait des choses très positives au cours des 25 dernières années pour réduire les coûts de nos produits, mais nous l'avons fait de manière traditionnelle, avec de grands lots et des économies d'échelle », explique Hockridge. « Cela aurait peut-être été approprié à l'époque, mais le monde change et vous devez vous adapter. »

Le voyage d'Energizer vers le Lean - et l'unification des concepts Lean à la fiabilité des machines - a commencé à Maryville. . . et quelque part au-dessus de l'océan Pacifique.

Dana Billings, directrice adjointe de l'usine du site de Maryville, est devenue fascinée par les principes d'amélioration employés par des entreprises comme Toyota. Plus tard cette année-là, il a commencé à expérimenter des activités d'organisation du lieu de travail 5-S et a eu un certain succès.

"Dana a continué à pousser, pousser, pousser", dit Hockridge. « Il découpait des articles et transmettait ces informations à Joe Tisone. Il leur envoyait une note disant : « Ce sont des choses dans lesquelles nous devons entrer. » »

Tisone a lu les articles sur un voyage en avion pour visiter une usine Energizer à Singapour.

Chaque cloueuse dispose désormais de portes transparentes,
éclairage intérieur et un système de lubrification externe.

"Si vous prenez l'avion pour Singapour, vous avez tout le temps de lire", explique Billings.

L'information a touché une corde sensible chez Tisone. Il s'est mis à lire des livres sur le sujet, à assister à des séminaires et à visiter des usines « maigres ». Il s'est rendu sur les 22 sites Energizer dans le monde et a présenté le Lean aux employés de l'usine.

Au fur et à mesure que l'initiative prenait de l'ampleur et de la structure, Hockridge a été sélectionné pour superviser sa mise en œuvre à l'échelle mondiale et des coordinateurs ont été nommés pour piloter le Lean au niveau de chaque usine. Billings est devenu le coordinateur Lean du site de Maryville.

Ces dirigeants ont aidé à passer d'un concept « intéressant et intrigant » (le genre qui, grâce au 5-S, apportait des améliorations préliminaires au niveau de la surface à Maryville) à une approche holistique capable de produire des avantages larges et profonds.

TROIS PETITES LETTRES

Le rôle de la fiabilité dans le programme Lean émergent d'Energizer n'était pas une réflexion après coup. Alors que le lean prenait forme au niveau de l'entreprise, Maryville a présenté ACW. Cet acronyme de trois lettres, abréviation d'atelier de soins autonomes, a changé la façon dont l'usine et ses plus de 500 employés considéraient la production, la maintenance et la danse.

ACW a commencé un mois avant le coup d'envoi officiel de l'entreprise. Le premier ACW a eu lieu dans l'une des zones de moulage de l'usine.

« L'activité était bonne et nous avons poussé les machines à fond », explique Hockridge. « Nous voulions faire un événement dans ce domaine pour vraiment faire revenir ces machines. »

Le format ACW est un mélange de Kaizen, de maintenance centrée sur la fiabilité, de formation technique, d'analyse des causes profondes des défaillances et de maintenance productive totale.

L'opératrice Vicki Cady et le mécanicien Steve Piveral passent en revue leur
maintenance préventive missions dans la zone de production d'ongles.

Au cours d'un événement d'une semaine, plusieurs mécaniciens de maintenance s'associent aux opérateurs d'une zone de production pour élaborer conjointement un plan de match afin d'atteindre des niveaux élevés de fiabilité pour les équipements de cette zone.

Les mécaniciens ouvrent un équipement et parlent aux opérateurs de son contenu et du fonctionnement de ces composants, individuellement et dans le cadre d'un système. Ils expliquent (et, dans certains cas, montrent) les signes et les raisons de l'usure et de la défaillance des composants. Ils enseignent également les bonnes pratiques qui prolongent la durée de vie des composants et garantissent la santé de l'équipement. Au cours du processus, les opérateurs transmettent leurs points de vue et leurs expériences sur cet équipement aux mécaniciens.

Ensemble, ils identifient ensuite les défauts d'une machine, résolvent les causes profondes et créent des correctifs mécaniques et de processus qui réduisent considérablement les risques de défaillance. Ils examinent les exigences de maintenance préventive actuelles, recommandées et rationalisées et déterminent la meilleure stratégie globale de gestion de projet.

Ensuite, un plan est élaboré pour améliorer la santé de l'équipement. Des listes de contrôle PM et des instructions de travail standard sont construites. Désormais, la fiabilité au quotidien devient une coentreprise entre mécaniciens et opérateurs.

« Auparavant, il y avait des frontières très étroites entre ce que faisait la maintenance et ce que faisait la production », explique le responsable mondial de la maintenance, Joe Plagens. « Nous voulions créer davantage un partenariat – une relation et un lien – entre ces deux organisations. Ce que le lean nous aide à faire, c'est avoir une configuration dans laquelle l'opérateur assume davantage un rôle de propriétaire de son équipement. Ils assument des responsabilités pour assurer son entretien. »

Il ne s'agit pas de coller aux opérateurs une liste de « à faire ». Il s'agit de responsabilités partagées et d'un changement dans la stratégie de gestion des actifs de réactive à planifiée et proactive. Il est basé sur le temps et « orchestré » pour maximiser la coopération et l'achèvement des tâches et minimiser les temps d'arrêt.

La zone de production de clous de l'usine (un clou en laiton est un composant des batteries) en est un parfait exemple.

Chaque semaine, le mécanicien Steve Piveral et l'opératrice Vicki Cady planifient conjointement les activités de PM pour les 15 machines de la région. À l'heure prédéterminée, ils se réunissent pour revoir les consignes de travail standard pour les tâches d'opérateur et les tâches de mécanicien. Les instructions sont séquencées, étape par étape, pour plus d'efficacité.

« Les pas de danse sont orchestrés. Qui va faire quoi et quand ? dit Billings. « Dans cette activité chorégraphiée appelée PM, cela devient un partenariat. « Vous devez faire ceci pour que je puisse le faire. » Cela devient une toute nouvelle façon d'exécuter la danse de maintenance. »

Ce jour-là, les activités de Piveral (généralement de nature plus technique) sont prévues pour durer 10 minutes et celles de Cady (nettoyage, huilage et graissage) sont prévues pour 90 minutes. Lorsque Piveral a terminé ses tâches, il accède à un fichier d'ordres de travail planifiés pour cette machine. Il trouve le ou les emplois qui correspondent au temps restant. Piveral et Cady terminent le travail et remettent la machine en marche.

« J'ai l'impression d'être plus impliquée et plus impliquée dans les choses », dit Cady. « Je sais comment effectuer les tâches de maintenance les plus légères. Je pense que ce que je fais aide la machine à rester en meilleur état et à mieux fonctionner. »

Piveral voit aussi les points positifs.

« J'avais l'habitude de faire 30 heures de PM chaque semaine dans ce domaine. Maintenant, j'ai 10 minutes sur chaque machine (15 machines) en trois semaines. C'est 150 minutes en trois semaines contre 90 heures en trois semaines », dit-il. "La valeur cachée dans tout cela est maintenant que je peux faire ce travail planifié que je n'avais jamais pu faire auparavant."

Ce concept est répandu dans l'usine et contribue à la poussée vers un travail planifié et proactif. Il y a quatre ans, 20 % des ordres de travail concernaient la maintenance planifiée ; aujourd'hui, ce chiffre est de 60 % et continue de croître.

"La maintenance non planifiée nous coûte quatre fois plus que la maintenance planifiée, donc je suppose que cela rend mon travail quatre fois plus important qu'il ne l'était à l'origine", explique l'analyste prédictif Rick Staley.

RESTEZ SIMPLE

Les employés de Maryville pensent qu'ils voient l'usine et ses machines différemment en raison des activités de rationalisation et de fiabilité.

« Nous avons ici des esprits brillants en ingénierie et les ingénieurs peuvent penser en termes très complexes et élaborés », déclare Billings. « Une grande partie de ce que nous avons est du matériel spécialisé. Donc, avec notre expérience, nous aimons concevoir ou acheter des machines qui font 15 choses avant de recracher une partie.

Lean, en revanche, vous apprend à regarder les choses en termes très simplistes. Vous voulez simplifier chaque facette de la maintenance, de la production, de la qualité, etc. Cela a été une transition pour nous, mais je pense que nous voyons la lumière. »

La complexité augmente considérablement les risques de gaspillage (mouvement excessif, inventaire, transport, etc.). Cela augmente également le risque de manque de fiabilité (en raison de son nombre considérable de capacités et de composants) et de temps d'arrêt prolongés.

Les ingénieurs, les mécaniciens et les opérateurs réexaminent désormais les machines individuelles, les cellules et les processus de production entiers et recherchent des solutions simples et réduisant les déchets.

« Il s'agit de séparer les étapes à valeur ajoutée de celles à non-valeur ajoutée », explique Hockridge. « Gardons les étapes à valeur ajoutée. Mais pourquoi avons-nous un équipement excessif qui charge le produit dans le processus de cette façon, ou pourquoi avons-nous tout ce moyen de transport supplémentaire pour ce processus ? C'est du gaspillage. L'usine a utilisé cette réflexion dans un domaine et a retiré 30 pièces d'équipement.

Le produit final est le même. Mais le processus est plus simple et plus fiable, et la qualité est meilleure. Lorsque vous retirez autant d'équipement, vous augmentez vos chances d'obtenir des performances fiables. Aussi, combien de MP ont disparu en même temps ? Nous nous concentrons sur les choses qui comptent."

Ce n'est pas un exemple isolé. Billings et Plagens ont noté une poignée de projets qui ont chacun éliminé plus de 30 pièces d'équipement.

Hockridge dit que cela montre l'importance d'unir lean et la fiabilité.

« Ne commencez pas aveuglément à faire de la fiabilité ou du TPM en premier, parce que vous savez quoi ? Vous constaterez peut-être qu’une pièce d’équipement n’est pas nécessaire », dit-il. « Vous devez intégrer les stratégies :allégement et fiabilité. »

En augmentant la fiabilité des processus essentiels à valeur ajoutée et en jetant les déchets, le résultat de rêve est de pouvoir relier physiquement les processus (par opposition à des processus disparates qui entraînent un excès de stock, de mouvement, de travail en cours et de transport) .

« Vous pouvez lier des processus non fiables entre eux, mais je ne le recommanderais pas », déclare Billings. « Si vous reliez quatre processus qui sont chacun efficaces à 80 %, 80 fois 80 fois 80 fois 80 n'équivaut pas à 80 ».

Le processus global est plutôt efficace à 41 % et une urgence attend de se produire. Augmenter la fiabilité de ces quatre processus individuels à, disons, 95 % augmente l'efficacité totale du système à un niveau plus acceptable de 81,5 %.

« Chaque fois que vous avez une maintenance imprévue, vous affectez l'ensemble de l'usine, pas seulement la zone où vous vous trouvez. Mais alors que nous nous dirigeons vers le flux, cela le rend encore plus important », explique Staley. « Lorsque vous commencez à lier des processus entre eux, une panne a un impact plus important. »

KITS, KAIZEN ET SMALL-K

L'usine de Maryville a également recherché des déchets sous des formes non mécaniques. Pour éliminer l'attente, le mouvement et le transport et augmenter le temps de clé, l'usine s'est tournée vers le concept lean de kitting au cours des deux dernières années.

Au lieu qu'un mécanicien fasse des allers-retours jusqu'à la caisse à outils pour obtenir les pièces, les outils et les matériaux nécessaires à l'exécution d'un ordre de travail (cette distance de marche s'additionne dans une usine d'un demi-million de pieds carrés), ce travailleur reçoit tout ce dont il ou elle a besoin pour accomplir la tâche dans un package pratique.

"En faisant des graphiques en spaghetti (suivant le mouvement à travers un processus), la percée se produit lorsque vous percez le papier parce que vous l'avez parcouru tant de fois", explique Billings.

Les préposés à la crèche à outils MRO tels que Deb Hayes et Donna Wilson reçoivent un ordre de travail planifié du planificateur de maintenance. Le préposé parcourt le berceau et compile tout ce qui est nécessaire, puis le met en scène dans un fourre-tout, une baignoire ou (si le travail est important) sur un chariot.

Lorsque le travail est prêt, le planificateur est averti. Le travail est alors planifié. Le mécanicien qui reçoit le bon de travail se rend une fois à la crèche pour recevoir le kit puis se rend sur le chantier.

Plagens affirme que des concepts tels que le kitting ont joué un rôle déterminant dans le doublement du temps de travail au cours des trois dernières années.

La réduction des déchets prend plusieurs formes. Comme de nombreuses entreprises lean, Energizer est un fervent partisan des événements kaizen (amélioration continue). Le fabricant de batteries a réalisé plus de 800 kaizens d'une semaine, ce qui a permis de réaliser plus de 10 millions de dollars d'économies.

Il fait également la promotion de small-k, abréviation de small kaizen. Il s'agit d'activités simples et directes d'élimination des déchets menées par un ou deux travailleurs. Une usine d'Energizer en Indonésie lance actuellement 500 activités de small-k documentées chaque mois.

VISIBLEMENT CRÉATIF

Les outils Lean tels que small-k servent à libérer la créativité des employés de l'usine.

« La créativité est une pierre angulaire et masquée par notre approche traditionnelle des choses », déclare Billings. « Quand les gens ont réalisé qu'il n'y avait rien de mal à penser différemment, cela a vraiment ouvert les vannes. »

Plagens ajoute :« La créativité pour résoudre les problèmes récurrents est entre leurs mains. On veut généralement augmenter la fiabilité sur une machine ou un groupe de machines. Ce que ce groupe propose pour nous y amener dépend d'eux. »

Ces idées résolvent les problèmes, augmentent la fiabilité et facilitent le travail des gens.

Un exemple brillant est niché dans un coin du bâtiment. Cette zone était auparavant un dépôt pour les barils de pétrole remplis. Ces fûts étaient empilés, attendant d'être taraudés et leur contenu utilisé pour lubrifier les machines.

Peu de pratiques formelles étaient en place à l'époque pour stocker les fûts ou pour puiser et transporter l'huile jusqu'au sol. Aucune technique de filtrage n'a été employée. Le résultat était un inventaire excédentaire, des lubrifiants non purs et un risque élevé de contamination.

L'analyste de maintenance prédictive Clyde Henry a développé la solution allégée et fiable. Il a parlé avec des vendeurs et consulté des tonnes de catalogues. Les barils d'huile obsolète ont été retirés et les barils d'huile utilisable en excès ont été renvoyés au fournisseur.

Henry a esquissé et repensé des modèles jusqu'à ce qu'il trouve la disposition correcte qui abriterait de manière propre, sûre et efficace les lubrifiants appropriés et l'équipement connexe. Le référentiel est devenu le centre de gestion des lubrifiants. « Nous voulons des produits pétroliers de qualité et propres dans nos équipements », déclare Henry.

« Nous voulons commencer de l'intérieur vers l'extérieur, en nous assurant que tout est propre et filtré, sans humidité ni saleté, afin que nous puissions dire que cet équipement fonctionne avec de l'huile pure et propre à 100 %.

« Nous filtrons maintenant l'huile à 3 microns. Nous filtrons l'eau avant qu'elle n'entre dans l'équipement. Nous mettons l'huile dans des conteneurs appropriés pour nos mécaniciens PM. Nous avons un système de code couleur assez infaillible.

Nous avons codé par couleur notre lubrifiant sur les conteneurs et sur le composant de machinerie lui-même. S'il est codé en jaune, il entre dans nos boîtes de vitesses, qui sont également marquées en jaune. Cela a été beaucoup de travail, mais nous avons parcouru un long chemin en un an et avons vraiment nettoyé cette zone. "

Le codage couleur n'est qu'une des techniques de visibilité utilisées dans toute l'usine pour améliorer la communication et éliminer les problèmes de communication. Les points d'inspection sont numérotés. Les composants individuels de la machine sont étiquetés. Les jauges sont scotchées pour montrer les niveaux corrects et inappropriés. Les opérateurs placent des étiquettes sur les composants individuels de la machine pour identifier les problèmes (étiquettes rouges) et les opportunités d'amélioration (étiquettes vertes).

Le responsable mondial de la maintenance Joe Plagens et la préposée de l'atelier
Deb Hayes examinent un projet de kitting.

Les outils de visibilité envoient des messages aux mécaniciens et aux opérateurs, mais ils peuvent également fonctionner simplement pour augmenter la visibilité.

La zone de production d'ongles en est un parfait exemple. Chacune des 15 machines est en forme de boîte, mesure environ 4 pieds de haut et est stationnée sur le sol en béton. A l'origine, chacun des quatre côtés de la machine était en tôle pleine.

Vous ne pouvez pas voir à travers le métal, donc les problèmes émergents tels qu'une fuite d'huile n'ont pas été remarqués jusqu'à ce que la flaque d'eau serpente sous la machine. Si vous aviez besoin de vérifier ou d'ajouter de l'huile au système de lubrification, la machine devait être arrêtée, verrouillée et une protection métallique retirée. L'intérieur était sombre, donc une lampe de poche était toujours nécessaire.

Les solutions étaient créatives et abondantes. Les mécaniciens ont installé des portes en plexiglas sur les deux côtés de la machine. Ceux-ci permettent aux mécaniciens et aux opérateurs un accès instantané à l'intérieur. Un éclairage permanent a été installé à l'intérieur pour assurer la visibilité.

Des feuilles absorbantes de taille spéciale ont été placées à l'intérieur non seulement pour attraper les gouttes d'huile, mais pour transmettre visuellement cette information à l'opérateur ou au mécanicien. De plus, le système de lubrification a été déplacé à l'extérieur de la machine, de sorte qu'aucun arrêt ou verrouillage n'est nécessaire. Le lubrifiant peut être ajouté à la volée.

« Nous pouvons expérimenter », dit Piveral. « Parfois, l’idée ne fonctionne pas, mais ce n’est pas grave. Nous avons simplement remis les choses comme avant. Tout cela en fait partie. Parfois vous avez raison, parfois vous avez tort, et si vous aviez tort, qu'avons-nous appris de cela. Quand ça marche, c'est formidable. Vous savez que vous avez contribué à garantir la fiabilité et les performances de la machine. »

UN VRAI 1 POURCENTAGE

Certaines entreprises manufacturières s'adonnent au lean ou se trompent (et d'autres) en leur faisant croire qu'elles sont sur la bonne voie. Mais il existe d'autres entreprises qui le font vraiment de la bonne manière et qui apportent des changements significatifs qui permettent à leurs usines et à leurs employés de mieux faire face aux défis d'aujourd'hui et de demain.

Êtes-vous dans la catégorie des 80 pour cent ou dans la catégorie des 1 pour cent ? La position d'Energizer est évidente.

« Nous avons réduit le nombre de mécaniciens qui combattent les incendies ou travaillent de manière réactive sur le sol et augmenté le nombre de mécaniciens qui se concentrent sur un travail planifié, prédictif, préventif et proactif », explique Staley. "Nous utilisons nos ressources d'une manière différente et d'une manière allégée."

Tisone ajoute : « Il y a trois ans en arrière, où nous étions dans toutes nos usines et où nous en sommes aujourd'hui, c'est à 180 degrés différent en termes de propriété et d'améliorations que nous avons apportées à tous les processus. Nous avons fait de grands progrès, mais nous avons encore un long chemin à parcourir. Lean est un voyage; ce n'est pas une destination. Il n'y a jamais de fin."

Comme le lapin à piles d'Energizer, il continue de fonctionner.