Heures de maintenance planifiées :qu'est-ce qu'un bon total ?

Il y a quelques semaines, quelqu'un m'a demandé :« Combien d'heures un planificateur de maintenance doit-il prévoir pour chaque semaine ? » C'est une excellente question, mais je ne peux donner qu'une réponse délicate.

J'hésite à pousser les planificateurs de maintenance dans une norme ou un quota de type numérique. Mais essayons d'abord d'analyser cela de manière quantitative. Un seul planificateur de maintenance doit pouvoir prévoir 20 à 30 techniciens. Par conséquent, un planificateur doit garder une longueur d'avance sur au moins 20 techniciens sur une base continue. Au minimum, il doit y avoir suffisamment de travail planifié disponible à la fin de la semaine pour permettre la planification pour la semaine suivante.

Cela pourrait signifier jusqu'à 800 heures planifiées (20 techniciens fois 40 heures par semaine). Cependant, le programme de maintenance préventive de l'usine devrait également générer des ordres de travail qui ne nécessitent pas de planification de maintenance préalable. Supposons que l'usine souhaite consacrer 20 % de ses heures à des tâches de gestion de projet. Cela soustrait 160 heures et suggère que chaque planificateur devrait planifier 640 heures de travail par semaine.

Une variable qui augmenterait les heures de planification hebdomadaire est si le planificateur devait planifier plus de 20 techniciens. Les variables qui réduiraient les heures seraient :si certains techniciens étaient en vacances, en congé de maladie, en formation ou indisponibles ; et, si des urgences de l'usine ou des travaux urgents ont amené les techniciens à abandonner le calendrier pour effectuer des travaux imprévus. Pour simplifier, considérons que ces facteurs sont un lavage et s'en tiennent à 640 heures.

Dans le même temps, gardez à l'esprit que les planificateurs planifient non seulement les travaux futurs, mais examinent également les commentaires sur les travaux terminés afin de mettre à jour les plans de travail et de classer les bons de travail. Ainsi, un planificateur peut-il planifier 640 heures de travail chaque semaine tout en respectant les fermetures d'emplois ? Je ne suis pas satisfait de cette analyse quantitative. J'aimerais que chaque travail soit examiné par quelqu'un et examine le fichier historique avant que des techniciens ne soient affectés au travail.

Procédons à une approche qualitative de la productivité du planificateur de maintenance. Il n'y a pas de réponse simple « nombre d'heures prévues » ici. Considérons d'abord les équipes de maintenance elles-mêmes. Nous voulons 20 techniciens (deux équipes de 10) accomplissant 400 heures de travail chaque semaine (moins les reports, la formation ou les vacances). Nous ne voulons pas qu'une équipe ralentisse ou accélère en raison de l'arriéré exceptionnel. Ce n'est pas le cas des planificateurs.

S'il y a un faible arriéré, ils pourraient passer plus de temps à planifier chaque travail individuel. Mais s'il y a un gros backlog non planifié, il est essentiel qu'ils planifient plus de travail même si les plans ne sont pas très précis. Une portée simple, des compétences artisanales, des heures de travail et une liste des pièces utilisées la dernière fois, le cas échéant, peuvent être tout ce que le planificateur a le temps de mettre sur chaque plan.

Je pousserais les planificateurs à terminer plus de plans si l'arriéré imprévu devenait trop élevé. Il est essentiel que le planificateur puisse sélectionner des tâches dans l'ensemble du backlog, même si certaines tâches n'avaient que des plans rudimentaires avec des heures.

La plus grande opportunité d'amélioration réside dans la planification. Si je devais être quantitatif, j'insisterais pour que les planificateurs planifient tout le travail réactif chaque jour. J'examinerais le travail proactif de moindre priorité en termes de délai. Par exemple, si le système de priorité imposait aux équipes de terminer les tâches de priorité 3 dans les deux semaines, je voudrais que les planificateurs visent un objectif de cinq jours. Cela laisse le temps à une équipe de planifier le travail après la planification.

Ce chiffre montre un moteur traditionnel de productivité.

Ces deux derniers chiffres montrent une productivité tirée par la planification et
la planification.

Une approche numérique stricte de la productivité pourrait ne pas comprendre pourquoi les planificateurs de maintenance existent (pour promouvoir la productivité des équipes). Je veux que le planificateur garde le contrôle du backlog non planifié en ajustant le temps passé sur le niveau de détail mis dans chaque plan de travail.

Enfin, j'ai travaillé avec des planificateurs de maintenance plus lents et plus rapides. Certains ne pouvaient garder une longueur d'avance que 10 techniciens tandis que d'autres pouvaient en planifier jusqu'à 60. C'étaient tous de bons planificateurs. La clé était d'équilibrer les planificateurs et les techniciens.

Toutes ces informations n'apportent pas de réponse précise au sujet de la rubrique, mais au moins elles donnent matière à réflexion.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.