Comment créer un partenariat efficace pour la planification de la maintenance et le magasin

Sans une planification efficace, les entrepôts de maintenance voient une utilisation erratique des pièces, ce qui entraîne une augmentation des niveaux de stock de sécurité, des coûts plus élevés et des frustrations. Un système informatisé de gestion de la maintenance (GMAO) mal mis en œuvre joue également un rôle. Dans cet article, je vais discuter de la façon de briser les silos et de créer un partenariat où la planification de la maintenance croise le magasin.

Résultats typiques

J'ai découvert que les organisations d'une usine à l'autre peuvent varier considérablement dans leurs approches et leur succès en matière de planification et d'ordonnancement de la maintenance. Idem pour leurs pratiques de stockage, de maintenance, de réparation et d'exploitation (MRO). La liste suivante fournit des exemples de ces deux déclarations du point de vue à la fois de l'évaluation et de l'expérience :

• Dans les organisations occupant le poste de planificateur de maintenance, seulement environ 10 % de ces personnes sont utilisées efficacement.

• La structure la plus courante est que la planification et la programmation sont effectuées par la même personne pour une zone donnée, au lieu de diviser les rôles.

• De nombreux entrepôts contiennent jusqu'à 50 % de pièces de rechange obsolètes, ce qui signifie que l'équipement n'est plus utilisé dans l'usine. Certains transportent plus; tous gaspillent des ressources précieuses chaque année.

• Lors des discussions sur les partenariats, des silos existent dans 45 % des magasins interrogés au cours des cinq dernières années.

• Le planificateur passe en moyenne cinq heures sur une journée de huit heures à essayer d'identifier et de rechercher les pièces nécessaires pour effectuer le travail planifié.

• Les planificateurs planifient vraiment leur travail environ 10 % de leur journée

• Près de 65 % de tous les magasins ont cité des communications médiocres entre les différents services, ce qui entraîne des coûts excessifs et des opportunités perdues.

• Plus de 30 % des magasins n'effectuent pas d'inventaire tournant.

• Près de 45 % des magasins indiquent qu'aucun indicateur de performance clé (KPI) autre que la valeur des stocks n'est utilisé.

• En moyenne, les techniciens de maintenance passent 22 % de leur journée à chercher des pièces pour faire le travail.

• La majorité n'a pas documenté et formé de personnes sur les processus métier ou a relégué la documentation dans les trous noirs d'un univers numérique où personne ne sait comment y accéder.

Malheureusement, il existe de nombreux autres exemples pour la plupart des organisations. Je parie que vous pouvez également réfléchir à quelques exemples que vous avez vécus. Cette liste a plusieurs points de contact. C'est un travail pour saisir les opportunités, comme manger un éléphant. Comme le dit le cliché, « Rome ne s'est pas construite en un jour ». Votre organisation aura besoin de discipline pour décomposer les problèmes en petits morceaux et, au fil du temps, traiter chaque bouchée. Vous avez besoin d'une feuille de route ou d'un plan stratégique pour vous aider à y parvenir.

À ce stade, vous vous demandez peut-être :« Par où commencer ? » Étant donné le manque de procédures et de processus bien écrits, les différentes fonctions naviguent en tirant parti des connaissances tribales pour faire avancer les choses. C'est un excellent domaine pour commencer vos efforts.

Processus avant les outils

Dans la plupart des organisations, le personnel de maintenance et de stockage communique via un système de gestion de maintenance informatisé (GMAO) ou un système de gestion des actifs d'entreprise (EAM). Ces outils automatisent les processus. Idéalement, les processus opérationnels sont développés avant la mise en œuvre du système. Notez que j'ai mentionné idéalement, car ce n'est souvent pas le cas.

Une autre erreur est de ne pas auditer les différents processus pour s'assurer que les mauvaises habitudes ne deviennent pas une pratique courante. Quand je constate que les gens s'écartent des processus définis, il y a souvent une raison valable. Les choses peuvent avoir changé pour diverses raisons, et les gens essaient simplement de faire le travail de la meilleure façon possible.

À un certain intervalle, c'est-à-dire tous les 18 mois, vous devez revoir les processus métier pour assurer une amélioration continue. Comme mentionné, les processus d'audit peuvent également vous amener à reconsidérer ces processus. D'un point de vue allégé, des outils tels que la cartographie des chaînes de valeur peuvent également vous aider à comprendre les opportunités pour les processus.

C'est le but des processus d'affaires. Comment devez-vous travailler ? Qui fait quoi? À partir des tâches identifiées avec les activités de cartographie des processus métier, vous pouvez développer un document RACI (responsabilité, imputabilité, consultation et information). Cela vous permet de répartir les tâches en activités fonctionnelles pour chaque poste ou rôle. Vous pouvez également rédiger des descriptions de poste à partir des documents RACI. Vous pensez peut-être :« C'est beaucoup de travail ». Laissez-moi vous expliquer pourquoi c'est essentiel.

Sur un site, j'ai regardé le planificateur/planificateur appeler et envoyer un e-mail à différents fournisseurs pour obtenir les prix d'un article. L'individu a diligemment reçu trois devis et les a transmis à l'acheteur du magasin. L'acheteur du magasin a discrètement laissé tomber les devis à la poubelle une fois que le planificateur a quitté son bureau.

L'acheteur m'a regardé et a noté :« Nous avons des relations étroites avec des fournisseurs spécifiques, et c'est à qui j'achète. » Comme les citations provenaient d'autres sources, le temps du planificateur était perdu. Creuser dans les processus permet d'éliminer ces problèmes, dans ce cas, la duplication des efforts. Notez que l'audit a révélé ce que les gens faisaient.

GMAO/MAE

Une fois les processus définis, vous pouvez les implémenter dans la GMAO. Au-delà des processus, vous devez correctement configurer et remplir les tables de la GMAO. Dans une GMAO, tout décrypte le poste fonctionnel et la hiérarchie des équipements. La numérotation des équipements doit s'arrêter dans les relations parent-enfant à la fin de la stratégie de maintenance. Les niveaux plus profonds ne sont que des parties.

Lorsque les modèles de données de plaque signalétique sont créés pour l'équipement, généralement les données de plaque signalétique à un niveau détaillé ne sont pas capturées ou saisies dans l'enregistrement d'actif. Habituellement, la nomenclature des équipements n'est pas non plus collectée à partir des manuels du fabricant de l'équipement et des dessins de projet ni saisie dans la GMAO. La nomenclature doit inclure les articles en stock et non en stock.

Ces omissions hanteront l'entretien et le magasin pendant de nombreuses années à venir. Bien que tout ne soit pas connu au moment de la mise en œuvre de la GMAO, il doit y avoir un processus continu pour collecter et remplir ces données. Cela contribue grandement à réduire le temps requis par le personnel de maintenance et de stockage pour rechercher des pièces à acheter ou à distribuer.

Avoir une nomenclature précise pour les actifs permet également au magasin de prendre des décisions de stockage des stocks. J'ajouterai également qu'une pièce ne devrait pas exister dans l'inventaire du magasin à moins qu'il n'y ait un "où utilisé" répertorié pour cet article.

Échanges de communication

D'après mon expérience, le problème d'une mauvaise communication revient souvent à la surface. Le processus de communication n'est souvent pas formalisé. Une GMAO est l'outil que vous pouvez utiliser pour communiquer en interne et avec vos partenaires. Au sein des processus, les interfaces entre les différentes fonctions doivent avoir été capturées et mises en œuvre. Je préfère considérer les liens comme des poignées de main de communication. Ces poignées de main incluent :

• De la planification à l'approvisionnement (si fonction distincte du magasin) ou à l'acheteur du magasin

• Si l'approvisionnement est séparé, alors de l'approvisionnement au magasin et aux planificateurs

• Du magasin à la planification pour indiquer qu'un travail est prêt à planifier

• Pour la mise en scène du kit et la livraison potentielle, de la fonction de planification à la réserve

• De la fonction de maintenance à la réserve pour les pièces de kit inutilisées ou les articles reconstructibles

Pour certains de ces éléments, vous pouvez tirer parti des indicateurs d'état dans la GMAO. Ces statuts montrent la progression du processus, en particulier pour les pièces et les matériaux. Ils comprennent les documents en attente (en attente), prêts à être programmés, programmés, terminés et clôturés.

Pour les autres poignées de main de communication, vous pouvez compter sur des outils supplémentaires tels que les communications verbales lors des réunions de planification ou d'examen du backlog et par courrier électronique. Idéalement, une liste de contrôle pour les réunions devrait exister pour s'assurer que vous ne laissez pas tomber la balle. Dans son livre, Leading Change , John Kotter suggère que nous sous-communiquons de 10 à 100 fois.

J'ajouterai un autre concept dans le parcours d'approvisionnement, celui de l'achat basé sur le meilleur rapport qualité-prix par rapport au moindre coût. Lorsque des silos existent, la maintenance peut spécifier une marque ou un matériau spécifique, car son expérience montre le meilleur coût global du cycle de vie. L'achat peut alors dévier en achetant auprès d'un autre fournisseur ou au moindre coût.

La fonction achat peut montrer que de l'argent a été économisé, mais à quel prix ? Il se peut que l'élément de remplacement tombe en panne plus fréquemment, la maintenance et la production subissant des pertes liées aux temps d'arrêt. Le défi consiste à s'assurer que tous les groupes améliorent la fiabilité des actifs et vont dans la même direction. L'exploitation de métriques partagées est une méthode pour quantifier cette approche.

Achats en dehors des processus de stockage

Une autre opportunité est l'achat d'articles en dehors du processus d'achat du magasin. Dans certaines organisations, le concept d'achat ou de cartes « P » existe en raison des obstacles que l'organisation a placés sur les processus. Cette utilisation de cartes ou d'approches similaires peut être problématique pour les raisons suivantes :

• Les achats ne sont pas toujours liés à l'actif individuel ou peuvent ne pas être associés à un « article principal » particulier du point de vue de l'inventaire. Dans la plupart des configurations de GMAO, lorsqu'une pièce est délivrée à un actif, la pièce est attachée à la nomenclature de l'actif. Dans les entreprises qui ne remplissent pas les nomenclatures sur la mise en œuvre de la GMAO, cette approche est utilisée pour construire les nomenclatures au fil du temps.

• S'il n'est pas lié à un ordre de travail qui associe à son tour la pièce à un actif, le véritable coût de la maintenance ne peut pas être compris.

• Lorsqu'elle n'est pas associée à l'article en stock, la capacité de comprendre l'utilisation des pièces est perdue. Si des pièces sont achetées à l'intérieur du système, le magasin peut déterminer la quantité et la fréquence des problèmes pour déterminer les niveaux de stock et les exigences de stock de sécurité.

• Le magasin perd la capacité de « tourner » l'inventaire, car les articles en stock peuvent être achetés et ne jamais passer par le magasin. Lorsque cela se produit, la possibilité de faire tourner le stock n'est pas disponible. En tant que tels, les articles qui ont une « durée de conservation » définie ne peuvent pas être retirés et utilisés en temps opportun. Lorsque cela se produit, les stocks tels que les courroies trapézoïdales et même les roulements peuvent être dépassés et rester sur les étagères. Ne tombez pas dans le piège de penser que les pièces de rechange du magasin sont uniquement destinées aux urgences, car cela peut affecter la durée de conservation et créer des cas d'inventaire excédentaire.

Tout rassembler

Comme mentionné, le défi pour les organisations est de se concentrer sur l'atteinte des objectifs de l'organisation, où tout le monde va dans la même direction. Souvent, ces objectifs sont un mélange de fiabilité et de disponibilité, de coûts réduits, d'amélioration de la sécurité et de la conformité environnementale et d'une meilleure qualité. Collectivement, les fonctions de maintenance et de stockage dépendent de buts mutuels et d'objectifs partagés pour réussir au sein de l'organisation.

Alors que la maintenance et le magasin peuvent être considérés comme des fonctions de support, ils ne peuvent pas être dans une relation d'asservissement. Les fonctions de maintenance et de production ne doivent pas être considérées comme des clients du magasin. La fonction de production ne doit pas non plus être cliente de la maintenance. Tous doivent être des partenaires mutuels pour un succès total.

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Cet article a déjà été publié dans les actes de la conférence Reliable Plant 2019.