S'approprier la fiabilité

Les années informatives pour nous tous vont de la naissance à cinq ans. Réfléchissez à la façon dont vous êtes enseigné pendant ces années. Vous avez un coach/mentor à vos côtés pour vous guider. Si vous faites quelque chose de bien, vous êtes félicité et peut-être même expliqué pourquoi vous avez bien fait.

Si vous essayez de faire quelque chose de dangereux, vous êtes arrêté et instruit des mesures correctives pour éviter les dommages. Parfois, vous pouvez échouer, puis votre coach vous aide à comprendre pourquoi vous avez échoué et comment vous adapter pour corriger l'approche. Ce coaching se poursuit tout au long de vos cinq premières années.

Qu'est-ce qui change quand tu as cinq ans ? Vous êtes envoyé à l'école. Ici, l'enseignement change. Dans votre environnement académique, vous êtes récompensé pour un bon comportement et discipliné pour le mauvais. Vous êtes attaché sur une chaise et vous nourrissez de force des informations.

On ne vous dit jamais comment cela se rapporte à ce que vous faites ni ne vous donne la validation que ce qu'ils enseignent est correct. Ceci est répété par vos dirigeants et d'autres dans des positions de leadership servant d'exemples pour nous. Pas étonnant que la plupart d'entre nous finissent par diriger les transactions ; c'est tout ce que nous savons.

La question la plus courante que je reçois lorsque je parle de devenir propriétaire est la suivante :quand ai-je le temps ? Je comprends cette question, car j'ai été à votre place. Il y a longtemps, dans une galaxie très lointaine, j'avais un mentor qui m'a donné la réponse à cette question.

Il m'a dit que la réponse pour faire les bonnes choses, c'est d'arrêter de faire les mauvaises choses. Puis il a commencé à me dire ce qui n'allait pas. Je vais donc commencer notre quête d'appropriation en vous disant quelles cinq choses nous, en tant que dirigeants, devons arrêter de faire afin de libérer notre temps pour faire les bonnes choses.

Ce que les dirigeants devraient arrêter/commencer à faire immédiatement

Avec la pression croissante pour faire plus avec moins, nous sommes bombardés par la nécessité de changer notre façon de penser. Pour diriger le changement organisationnel, vous devez déterminer ce que vous devez arrêter de faire. La difficulté est que ce processus est plus difficile qu'il n'y paraît.

Beaucoup d'entre nous doivent gérer à la fois en amont et en aval de la chaîne de commandement. Vous pouvez vous retrouver dans une organisation qui n'est pas prête pour une approche de communication très différente de celle que tout le monde a vue auparavant. Compte tenu de la prépondérance de cadres supérieurs dépourvus de compétences en leadership, vous devrez peut-être former les dirigeants de votre organisation avant d'appliquer les recommandations qui suivent.

Quoi arrêter de faire

Cinq choses que je pense que tous les dirigeants devraient arrêter de faire pour devenir plus efficaces :

1. Bonnes pratiques

Il n'existe pas de meilleur exemple de mentalité de troupeau que celui des meilleures pratiques. J'ai toujours pensé qu'une soi-disant meilleure pratique s'arrête à la minute où elle est étiquetée comme telle. Les bonnes pratiques défendent le statu quo et limitent l'innovation en garantissant que les personnes/processus suivent les mêmes pratiques.

Vous ne pouvez pas distinguer en acceptant la ressemblance. L'idée des meilleures pratiques n'est rien de plus que de mélanger les normes à vos risques et périls. Les leaders intelligents innovent les meilleures pratiques passées, toujours à la recherche des prochaines pratiques.

Si votre choix de faire quelque chose est fait parce que d'autres le font de la même manière, vous ne faites rien de plus que de concéder des avantages et des opportunités à ces concurrents plus créatifs que vous.

La fabrication au plus juste, et la plupart des autres initiatives récentes adoptées par les hauts dirigeants, se concentrent sur la conduite de l'organisation vers les meilleures pratiques. Dans notre précipitation à raccourcir le travail acharné, nous avons concédé un avantage concurrentiel. Pour regagner cet avantage, nous devons en prendre conscience et arrêter de le faire. Ne copiez pas, créez.

2. Réduction des coûts

Il est tout simplement impraticable de battre votre opposition à l'avenir en dépensant moins qu'eux; vous y arrivez d'abord en investissant plus intelligemment qu'eux. Les entreprises qui surpassent leurs concurrents se concentrent moins sur les risques et plus sur les opportunités.

Ils sont moins soucieux de contrôler les dépenses et plus soucieux de trouver de nouvelles façons de créer un meilleur retour sur investissement. J'ai souvent promu l'idée que le devoir des dirigeants n'est pas de tirer parti de leur personnel mais d'établir plus de levier pour leur peuple. Arrêtez d'attendre de vos employés qu'ils fassent plus avec moins et trouvez des moyens de leur fournir un avantage en termes de ressources.

Il y a une grande différence entre réduire les coûts au hasard et réduire le budget en améliorant la fiabilité. Arrêtez d'imposer des gels d'embauche et commencez à rechercher sans relâche la création d'un avantage en matière de talents. Les dirigeants qui se plaignent d'un manque de ressources ne font que démontrer leur manque de débrouillardise.

3. Politiquement correct

Le fait est que la pensée politiquement correcte est le plus souvent trompeuse, sinon tout à fait intellectuellement malhonnête. La pensée politiquement correcte remplace l'unicité et les opinions authentiques par une rhétorique socialement acceptable et des tendances comportementales diluées. L'époque où la plupart des conversations consistaient en un discours très chargé et stimulant où les gens étaient invités à partager ouvertement leurs vraies pensées et opinions me manque.

L'ironie de la pensée politiquement correcte est qu'une société vide de la pensée individuelle crée l'inverse de la diversité. La pensée politiquement correcte aboutit à un groupe programmé de moutons qui manque complètement de diversité en raison d'une gentrification des pensées et des actions. Le sinistre secret derrière la pensée politiquement correcte est qu'elle obscurcit progressivement vos sens et stérilise votre capacité inhérente à faire preuve de discernement.

Si vous êtes comme moi, vous ne voulez pas que votre équipe dise ce qu'elle pense que vous voulez entendre, ou ce qu'elle pense qu'elle devrait dire, mais vous voulez qu'elle dise ce qu'elle pense. À combien de réunions avez-vous assisté où tout le monde était assis autour de la table comme une bande de cerfs dans les phares essayant de comprendre comment contourner un problème plutôt que de l'aborder de front ?

C'est ce type de problème qui entache notre culture, supprime l'innovation, affaiblit notre productivité et condamne ceux qui acceptent la pensée politiquement correcte à une vie de médiocrité.

4. Glorifier le petit nombre

Le leadership n'est pas un poste ou un titre. Ce n'est pas un travail réservé uniquement à quelques précieux présidents des masses. Voici quelque chose à garder à l'esprit :si vous dites aux gens assez souvent ou assez fort qu'ils ne sont pas des leaders, vous ne devriez pas être surpris lorsqu'ils commencent à vous croire.

Votre travail n'est pas de réprimer les gens du leadership, mais d'établir l'ubiquité du leadership. Les organisations les plus triomphantes sont celles où tous les membres de l'équipe se considèrent comme des leaders. Un leadership qui ne peut pas être transférable, évolutif, reproductible et durable n'est pas du tout du leadership. Construisez votre organisation sur une base qui renforce le leadership de tous les membres de l'équipe, quelle que soit leur position dans l'organigramme.

5. Refus de changer

Regardez n'importe quelle étude sur la vitesse du changement, et vous découvrirez que vous vivez à une époque sans précédent. Le taux de changement dépasse clairement la capacité de la plupart des dirigeants à apprendre et à désapprendre. La plupart des dirigeants se battent pour rester à jour, sans parler de trouver un moyen d'aller de l'avant.

Voici le problème :si les dirigeants vivent dans le passé, leurs organisations devront parcourir un chemin extrêmement difficile vers l'avenir.

La solution au problème de la formation en leadership est de la mettre au rebut pour le développement. Ne formez pas les leaders - encadrez-les, coachez-les et développez-les - mais s'il vous plaît, ne les formez pas. Là où la formation tente d'homogénéiser en se fondant dans une norme et en s'adaptant au statu quo, le développement tente d'appeler l'unique et de discriminer en brisant le statu quo.

La formation est quelque chose que les dirigeants redoutent et éviteront, alors qu'ils adopteront le développement. Le développement est nuancé, contextuel, collaboratif, fluide et principalement actionnable.

La raison pour laquelle il est important d'arrêter de faire des choses qui n'ajoutent pas de valeur est de libérer le temps dont vous aurez besoin pour commencer à faire les choses correctement. Les gens me disent toujours :« C'est génial, mais je n'ai pas le temps de faire ce que je fais maintenant. » Je me suis retrouvé au même endroit, mais j'ai finalement réalisé qu'environ la moitié de ce que nous faisons chaque jour n'ajoute pas de valeur. Un regard critique sur vos activités quotidiennes vous ouvrira les yeux.

À combien de réunions assistez-vous avec d'autres membres de votre équipe ? Pourquoi? À combien de réunions assistez-vous sans rien dire ? Cela continue encore et encore. Quand je dis cela, j'entends toujours :« Pas moi. Tout ce que je fais ajoute de la valeur. Désolé, vous vous mentez parce que ce n'est pas possible.

La seule façon de provoquer un changement est de faire quelque chose. Pour faire quelque chose, il faut du temps. Pour obtenir le temps, vous devez arrêter de faire des choses qui n'ajoutent pas de valeur. En tant que leader, vous devez comprendre ce qui ajoute de la valeur. La clé pour ajouter de la valeur est de s'approprier et de ne pas utiliser les déclarations des victimes. Ensuite, je veux expliquer ce que je veux dire quand je dis que vous devriez vous approprier et ne pas être une victime.

Commencez à vous approprier

La capacité de diriger consiste avant tout à s'approprier. Tout au long de votre journée, vous devez prendre de nombreuses décisions. Pour ce faire, vous devez faire un choix. Cela s'applique à presque tous les instants. Vous vous trouvez à un lien de choix conscient ou inconscient. À ce moment, vous devez choisir de répondre en tant que victime ou propriétaire. La criticité de cette décision ne peut pas être surestimée.

Même lorsqu'ils semblent sans importance, ces choix représentent des moments charnières de votre vie. Dans ces moments, la décision de la victime ou du propriétaire a des conséquences, et ces conséquences entraînent des résultats. A chaque choix de propriétaire, vous prenez en charge l'enjeu, les coûts et les résultats en décidant d'agir plutôt que d'être influencé. Un bon ami à moi, le Dr Dennis Deaton, est l'auteur du livre Ownership Spirit:The One Grand Key that Changes Everything Else . Quand j'ai lu son livre pour la première fois, cela a changé ma vie.

Dennis dit:"La vérité consommée de la vie est que nous modifions notre destin en modifiant nos pensées." Nous avons le pouvoir sur nos pensées, et même si vous ne pouvez pas contrôler ce qui vous arrive, vous pouvez contrôler la façon dont vous y répondez. Je me souviens de ce jour après jour.

Le leadership en matière de fiabilité consiste à prendre des décisions. La seule façon d'y parvenir est d'avoir l'expérience sur laquelle s'appuyer pour prendre la décision. La seule façon d'acquérir cette expérience est d'avoir un historique de travail pratique en matière de fiabilité. Il n'y a pas de diplôme universitaire qui vous enseigne ce dont vous avez besoin pour prendre les décisions nécessaires chaque jour en tant que leader de la fiabilité.

Comme je l'ai noté à maintes reprises tout au long de ce livre, il n'y a pas de raccourci vers le leadership en matière de fiabilité. Rien ne remplace le travail acharné et le temps qu'il faut pour devenir une personne de métier qualifiée. Les organisations préparent les personnes qu'elles embauchent pour occuper ces postes clés à l'échec si elles ne sont pas qualifiées. Pour avoir la confiance nécessaire pour s'approprier les situations qui leur seront présentées, ils ont besoin d'une richesse de connaissances qui ne vient que d'une expérience pratique.

Un titre ne fait pas de vous un leader, mais le fait d'avoir des adeptes le fait, et la seule façon d'obtenir qu'une équipe fiable vous suive est de gagner leur respect. Pour ce faire, vous devrez avoir marché sur leurs traces et avoir eu le courage interne de prendre en charge le fait que l'expérience est la seule voie vers le leadership en matière de fiabilité.

Le propriétaire ou la victime ne sont pas des caractéristiques

Le propriétaire ou la victime ne sont pas des caractéristiques mais représentent des approches mentales contrastées. Ce sont des façons différentes de regarder le monde qui donnent des résultats radicalement différents. Lorsque vous êtes une victime, vous renoncez à votre pouvoir et êtes inefficace.

En tant que propriétaire, vous conservez votre pouvoir et libérez plus de puissance. Pensez à toutes les fois où vous avez été confronté au problème du manque de temps et d'argent pour accomplir une tâche. Comment avez-vous répondu ? Votre réponse était-elle "Comment font-ils attendez-vous de nous que nous fassions cela ?" ou était-ce « Voici ce que nous pouvons faire compte tenu de ces contraintes ? » La différence entre la pensée de la victime et celle du propriétaire est aussi simple que cela.

La plus grande partie de cette bataille pour moi a été de réaliser quand je pense à la victime. Il n'est pas possible d'être propriétaire tout le temps. Peu importe à quel point j'ai essayé, je n'ai pas réussi à empêcher la victime en moi de s'échapper de temps en temps. La clé pour gérer les moments où vous êtes victime est de réaliser quand cela se produit et de prendre la relève pour devenir propriétaire.

Cela signifie-t-il maintenant que vous devez attendre que des choses vous arrivent. Absolument pas. C'est ici que l'expérience peut vous aider à éviter les situations où vous vous retrouvez à prendre une décision de victime ou de propriétaire. Ceci est un autre exemple d'être propriétaire. Il ne s'agit pas uniquement de la façon dont vous réagissez, mais de la façon dont vous abordez chaque moment de votre vie. Avoir l'expérience nécessaire pour anticiper les situations est un autre aspect de l'appropriation.

C'est encore ici que les organisations embauchent à des postes de direction des personnes sans l'expérience préalable et les préparent à l'échec. Bien que le propriétaire et la victime ne soient pas des identités, ils complètent votre identité pour le meilleur ou pour le pire.

Une victime cherche un bouc émissaire. Il y a beaucoup d'excuses, de quelque chose de proche jusqu'à Dieu. Les victimes sont des pessimistes qui regardent le monde avec une mentalité de « verre à moitié vide ». Ils gaspillent leur vie, la considérant comme un grand complot ou une série d'obstacles.

Lorsque les dirigeants agissent en victimes, ils sentent que toutes les situations sont accablantes et qu'ils ne peuvent rien influencer. Les victimes rejettent la responsabilité des conséquences et n'assument la responsabilité de rien. Vous entendez des victimes dire des choses comme « Ils m'ont obligé à le faire », "Je devais le faire , " ou " C'est de votre faute . " Lorsque vous pensez à la victime, vous ne parvenez pas à travailler sur des problèmes, des objectifs ou des défis. Les victimes sont indignées, étonnées et intimidées. Lorsque vous pensez à la victime, vous ne faites pas de différence et ne voyez pas d'opportunité.

Dans le leadership en matière de fiabilité, il y a peu de place pour la pensée de victime. Lorsqu'une personne est embauchée pour un poste qu'elle ne possède pas les connaissances ou l'expérience nécessaires, elle se retrouvera rapidement dans la mentalité de victime. Parce qu'ils n'ont pas l'étendue de l'expérience sur laquelle s'appuyer lorsqu'ils sont confrontés aux opérations quotidiennes des efforts de fiabilité, ils recherchent rapidement des boucs émissaires.

J'ai entendu beaucoup de ces personnes dire :« Je dois demander à mon responsable » ou "Comment suis-je censé le savoir ?" Les professionnels de la fiabilité qualifiés n'ont pas besoin de demander à leurs responsables car ils sont eux-mêmes les experts en la matière. La réponse à "comment vais-je supposé le savoir ?" C'est l'expérience qui t'apprend. Avec les qualifications, plus de propriétaires parlent et réfléchissent, de sorte que les organisations à la recherche de leurs dirigeants doivent embaucher des personnes qualifiées pour ces postes.

Comment penser comme un propriétaire

Les propriétaires cherchent quoi faire. Ils savent que la bonne chose n'est généralement pas la chose facile à faire et ils ne s'attendent pas à ce qu'elle le soit. Lorsqu'ils sont confrontés à un obstacle, ils le découvrent et le surmontent. Les propriétaires se concentrent sur les valeurs qui déclenchent le succès et apprennent des leçons précédentes pour développer leur corpus de connaissances. Le plaisir de vaincre la résistance lui est exactement égal. US Navy SEALS sont la quintessence de l'esprit de propriété.

Prendre la décision d'être propriétaire vient avec l'expérience et la connaissance que vous êtes qualifié pour les tâches à accomplir. Dans le monde d'aujourd'hui, les organisations s'inquiètent moins d'avoir le personnel le plus qualifié à leurs postes et plus s'inquiètent du résultat net.

J'ai personnellement vu cela dans la plupart des organisations pour lesquelles j'ai travaillé et avec lesquelles j'ai travaillé. Peu de dirigeants de l'organisation ont gagné leur place aux postes qu'ils occupent. La plupart sont des exemples du « principe de Pierre » ; c'est-à-dire qu'ils ont été promus à leur plus haut niveau d'incompétence.

Tous les niveaux de ces organisations souffrent d'avoir des dirigeants qui n'ont pas les connaissances ou l'expérience pour exécuter efficacement leur travail. En raison de ce leadership inadéquat, ces organisations penchent vers la pensée victime. La pensée du propriétaire leur échappe car ils n'ont pas les qualifications pour les postes qu'ils occupent.

Vous partagez le processus de la pensée de la victime ou du propriétaire. Personne n'est l'un ou l'autre mais une combinaison des deux. Vous traversez la pensée de victime si facilement que vous ne savez même pas que vous le faites. Il est important de comprendre que personne n'a une personnalité ou des caractéristiques fixes.

Une fois que vous aurez compris que ce que vous faites fonctionne et progresse, vous serez prêt à franchir tous les obstacles. Il n'y a pas de limite aux chances de libérer le pouvoir de choix de la victime/propriétaire. Développer le muscle de propriété vous donne la capacité d'agir calmement en cas de conflit ou de bruit autour de vous. Cela permet de penser clairement. Vous avez la possibilité de répondre en tant que propriétaire ou de réagir en tant que victime. Les vrais professionnels de la fiabilité répondent en tant que propriétaires.

Un de mes amis de Navy SEAL avait l'habitude de dire qu'« ils ne font pas venir des SEALS pour négocier, ils ne les font pas pour être justes, ils ne les font pas venir pour une autre raison que pour gagner. Ce n'est pas un groupe d'entraide - ils sont là pour prendre le relais et faire pencher la balance en faveur de l'Amérique. "

Maintenant, je n'assimile pas un professionnel de la fiabilité à un Navy SEAL, mais il y a des similitudes dans la philosophie. Un professionnel de la fiabilité ne négocie pas; ils ne sont pas justes; ils prennent le dessus et gagnent. Dans le cas de la fiabilité, cela se traduit par un effort acharné pour transformer une organisation centrée sur la production en centrée sur la productivité. La production ne peut pas et ne se fera pas sans fiabilité.

Il faut un professionnel de la fiabilité infatigable pour déplacer cette aiguille. Ces professionnels opèrent et habitent dans l'espace entre réalité et fantasme. La réalité est que la plupart des organisations n'apprécient pas la maintenance mais veulent de la fiabilité. Lorsqu'un véritable professionnel de la fiabilité conduit une organisation sur la voie de la fiabilité, certains pourraient penser que c'est un fantasme, mais ce n'est qu'un fantasme si les responsables de la fiabilité sont des ingénieurs ou des consultants qui ne sont pas qualifiés par expérience pour diriger les efforts.

Mon prochain article se concentrera sur l'histoire du leadership, les styles et la recherche derrière mon approche pour des opérations d'usine fiables et réussies. N'hésitez pas à m'envoyer un message ou à m'appeler s'il y a un sujet que vous aimeriez voir, si vous avez des questions ou si vous souhaitez simplement discuter.