5 pertes de temps à éviter pour les ingénieurs en fiabilité

Vous avez entendu les slogans. Vous avez lu les histoires de réussite. Vous avez vu les calculs de retour sur investissement (ROI) et la tendance positive apportée par les ingénieurs en fiabilité. Vous avez même fait pression sur la haute direction. Votre argumentation a été si convaincante que vous avez obtenu l'approbation dans le budget de cette année pour embaucher un ingénieur en fiabilité. Le processus d'embauche a commencé et vous ne pouvez pas attendre les résultats :des équipements plus fiables, moins de pannes et une disponibilité et une production accrues.

Si seulement c'était aussi simple. Construire un programme de fiabilité dirigé par des professionnels compétents demande du travail. Cela nécessite de bien définir les attentes. Surtout, cela demande du temps. Comment accélérer le processus pour assurer le maximum de bénéfices dans les plus brefs délais ? Éviter ces cinq principales pertes de temps pourrait aider.

Manque de vision

Non, nous ne parlons pas de savoir si votre ingénieur de fiabilité aurait pu être un pilote de chasse ou s'il a besoin de lunettes à double foyer, bien que ne pas être capable de lire l'écran d'ordinateur tout en examinant une hiérarchie d'actifs en ralentira certainement un. L'absence d'une vision globale du programme de fiabilité de votre installation est la principale raison de l'inefficacité et du gaspillage d'efforts, non seulement dans un programme de fiabilité, mais avec n'importe quelle initiative.

Manque d'éducation

Avant de devenir ingénieur en fiabilité, j'ai travaillé comme ingénieur de projet pour améliorer les performances des équipements grâce à des principes d'ingénierie solides. J'ai souvent été impliqué dans des activités d'ingénierie de maintenance, en dépannant les pannes d'équipement au fur et à mesure qu'elles se produisaient dans l'espoir de remettre l'usine en marche le plus rapidement possible. Mon patron avait lu un article sur les avantages d'avoir un ingénieur de fiabilité du personnel, et littéralement du jour au lendemain, le poste d'ingénieur de fiabilité a été créé. On m'a alors demandé de prendre le poste.

Qu'est ce qui a changé? Le titre sur ma carte de visite et la ligne de signature sur mes e-mails. J'ai continué à effectuer les mêmes activités d'ingénierie de maintenance sans réelle orientation stratégique, car nous n'avions aucune vision de ce à quoi nous voulions que notre programme de fiabilité ressemble.

J'ai travaillé selon mes moyens tout au long de l'année suivante pour apprendre plus sur ce qu'était la véritable ingénierie de la fiabilité. J'ai appris la différence entre une stratégie de maintenance basée sur l'état, une stratégie de maintenance basée sur le temps et une stratégie de maintenance allant jusqu'à la défaillance, que nous pratiquons (par négligence) dans notre établissement depuis des années.

Plus important encore, j'ai appris qu'une combinaison intelligente des trois stratégies est idéale, en fonction de la criticité du système en question. J'ai éduqué mon patron, et il a éduqué son patron. Nous avons appris que les meilleures pratiques en matière de fiabilité sont bien établies, il n'est donc pas nécessaire de réinventer la roue.

Nous avons également découvert qu'il n'y a pas de raccourcis. Par exemple, si vous voulez des données de panne précises, vous devez disposer d'un système informatisé de gestion de la maintenance. Il doit avoir une hiérarchie précise qui représente les relations parent/enfant qui représentent votre usine ou installation. Le système doit être alimenté par les opérations et la maintenance avec des demandes de travail, des codes de défaillance et des dollars de matériel/main-d'œuvre afin qu'une analyse précise puisse être effectuée.

Construire une hiérarchie précise prend du temps et de l'argent, et il existe des entreprises qui l'ont déjà fait, ce qui peut aider à rendre le processus moins douloureux. C'est la base de tout programme de fiabilité, et comme une fondation pour une maison, s'il est mal fait, cela entraînera un effondrement imminent.

Pas de plan directeur

Une fois que vous avez compris les meilleures pratiques en matière de fiabilité, vous avez besoin d'un plan conforme à la vision globale du programme de fiabilité. Développez une méthodologie claire qui peut être comprise à tous les niveaux de votre organisation. Cela devrait commencer par une évaluation des pratiques de fiabilité de l'état actuel - où en êtes-vous et votre installation maintenant dans votre parcours de fiabilité ? — ainsi que des tâches bien définies qui peuvent aligner votre programme sur votre vision.

Comme pour tout bon plan de projet, ces tâches doivent avoir des dates bien définies et des personnes responsables de leur achèvement. Les ressources telles que les personnes, l'argent et le temps doivent être définies, et l'approbation appropriée de la direction du site doit être obtenue.

La communication est essentielle pour garantir que les attentes appropriées sont définies et maintenues. Par exemple, si la direction du site ne comprend pas qu'avant que les plans de maintenance puissent être développés et optimisés, la hiérarchie du site doit être établie et une évaluation de la criticité effectuée, alors ils se demanderont sur quoi vous travaillez dans tous ces domaines interfonctionnels. réunions de développement, tout en ne voyant pas les résultats souhaités.

Manque de priorisation

La hiérarchisation des efforts est un défi auquel nous sommes tous confrontés, quelle que soit l'industrie ou la profession. Dans cet environnement économique, on nous demande constamment de faire plus avec moins, et il n'y a qu'un nombre limité d'heures dans une journée. Où et comment nous, en tant qu'ingénieurs en fiabilité, passons notre temps est de la plus haute importance.

Les responsabilités de l'ingénieur de fiabilité sont vastes et écrasantes :développer des stratégies de maintenance rentables pour les équipements critiques ; mener des enquêtes d'analyse des causes profondes pour éliminer ou atténuer les défaillances répétitives ; mettre en œuvre des actions correctives efficaces ; élaborer et assurer une utilisation appropriée des politiques et procédures de gestion des installations et du changement (MOC) ; identifier les facteurs limitants qui conduisent à des coûts élevés d'énergie, de services publics, de maintenance et de chaîne d'approvisionnement. Cette liste pourrait s'allonger encore et encore, mais la question reste la même :par où commencer ?

Vous et la direction de votre site pouvez déterminer où se situent les priorités et traiter d'abord les éléments les plus critiques si vous avez un une vision bien définie, un plan directeur et une éducation appropriée.

Pas de bâton de mesure

Comment savez-vous si vous êtes performant ? Est-ce que vous et le programme de fiabilité obtenez les résultats que vous désirez ? Sont-ils en phase avec la vision globale de votre programme de fiabilité ? Comment pouvez-vous le savoir ?

Attendre les chiffres de fin d'année, c'est comme regarder le score final d'un match de football pour voir comment va votre équipe :vous pourriez obtenir les informations que vous souhaitez, mais beaucoup trop tard pour faire les ajustements nécessaires. Un programme de fiabilité robuste comporte un mélange solide d'indicateurs avancés, qui vous indiquent comment vous vous en sortez jour après jour, et d'indicateurs à la traîne, qui vous indiquent comment vous avez fait.

Si je voulais évaluer le succès du programme de maintenance prédictive (PdM) d'une installation, j'aurais besoin de comprendre le nombre d'actifs critiques sous surveillance, si les inspections sont effectuées à temps, le pourcentage de problèmes identifiés qui sont entrés dans la maintenance informatisée. -système de gestion (GMAO), ainsi que les coûts globaux du programme, la valeur en dollars des économies et le coût annualisé par unité d'actif.

Une fois comprises, ces mesures favorisent des décisions éclairées.

Il n'y a aucun sens à réinventer la roue. De tels indicateurs doivent être clairs, concis et logiques pour savoir où vous et votre établissement en êtes dans votre parcours de fiabilité.

Que vous le sachiez ou non, nous sommes tous en quête de fiabilité. De la même manière qu'aucune tâche n'est imprévue (même une tâche non planifiée est planifiée au hasard pendant le processus d'exécution), nous et les organisations que nous soutenons prenons chaque jour des décisions qui affectent le bon déroulement du voyage.

Un alignement et une planification appropriés peuvent vous aider à éviter les trois premières pertes de temps. Une bonne exécution contourne la quatrième perte de temps et un contrôle approprié atténue la perte de temps finale. La comparaison avec les normes acceptées par l'industrie nous montre le chemin parcouru et le chemin qu'il reste à parcourir.

À propos de l'auteur

Josh Rothenberg est un expert en fiabilité chez Life Cycle Engineering. Contactez-le au [email protected] .