3 façons d'obtenir une fiabilité optimale

La fiabilité est importante pour chaque opération de fabrication. Une fiabilité réussie nécessite communication, coopération et coordination. Pour connaître l'importance de ces trois C, examinons comment votre organisation est structurée et comment elle fonctionne.

Combien coûtent les temps d'arrêt imprévus et quelle est la responsabilité de ces temps d'arrêt imprévus ? Le temps d'arrêt imprévu est-il dû au fait que quelqu'un a décidé unilatéralement de fonctionner jusqu'à l'échec, ou est-ce parce que la demande de travail était dans le « système » mais n'a pas été traitée en temps voulu pour éviter l'arrêt imprévu causé par un échec imprévu ?

Un opérateur compétent sait-il quand il y a une anomalie avec l'équipement ? Puisqu'un bon opérateur est une machine d'acquisition de données vivante et respirante, la réponse est un « Oui » retentissant ! Dans l'état de fonctionnement normal, les bons opérateurs sont conscients des anomalies dans les équipements qu'ils exploitent environ un quart de la semaine.

Une question de suivi que la direction progressive et axée sur la fiabilité devrait se poser est la suivante :« Qu'est-ce qui empêche l'opérateur compétent de communiquer les défaillances imminentes de l'équipement au « système » suffisamment tôt pour développer de bons plans de travail, identifier les matériaux nécessaires et ressources et planifier la réparation dans un délai qui réduit les temps d'arrêt imprévus et coûteux et permet à la place d'effectuer une réparation de qualité à un moment qui a un impact minimal sur la productivité ? »

Un technicien de maintenance qualifié et éthique souhaite-t-il laisser son nom sur une réparation de qualité inférieure ? Comme pour l'opérateur compétent, la réponse à cette question est une autre déclaration retentissante, « Non ! » Tout comme l'opérateur compétent veut être connu pour produire un produit de qualité au taux souhaité, un technicien de maintenance qualifié souhaite laisser son nom sur une réparation de qualité qui n'échouera pas et sera classée comme une "défaillance induite par la maintenance".

Cela conduit à une autre question de suivi que la direction devrait poser :« Qu'est-ce qui cause des réparations de qualité inférieure ? » Le personnel de gestion des matériaux, les préposés au magasin et les acheteurs se sentent-ils frustrés parce que le « système » conçu par la direction leur permet d'être le bouc émissaire de pertes de produits manifestement contrôlables mais volontairement incontrôlées en raison d'un temps d'arrêt imprévu ? Oui. Soit vous contrôlez volontairement les temps d'arrêt, soit vous permettez volontairement qu'ils se produisent de manière incontrôlée. Le temps d'arrêt contrôlé ou incontrôlé est dans le système que la direction a développé ou laissé évoluer.

Quel est l'état d'esprit de la direction concernant l'efficience et l'efficacité ? Par exemple, faites un arrêt au stand NASCAR. Qu'est-ce qui est le plus efficace et efficient – ​​un arrêt au stand qui est prévu, bien que dans un court laps de temps, ou un qui se passe juste quelque part sur la piste ovale ? Cela peut sembler une question plutôt inepte, mais réfléchissez à ce que vous autorisez à se produire régulièrement dans votre environnement centré sur la production. Essayez-vous de tirer la dernière partie de votre système, en ignorant le fait qu'un équipement bien entretenu est beaucoup plus fiable et productif qu'un équipement mal entretenu ? Peut-être espérez-vous simplement que votre stock-car fera sept tours de plus sur ces pneus chauves et que les données de télémétrie sur la consommation de carburant sont inexactes. Si les pneus ne font pas les sept tours ou si la télémétrie de carburant est précise, vous pouvez vous retrouver avec zéro point au classement.

Vos clients sont-ils satisfaits d'obtenir le produit pour lequel ils ont contracté, dans des paramètres spécifiques, livrés de manière et dans des délais aléatoires ? Vous n'acceptez probablement pas les transactions de cette façon dans votre vie personnelle. Vous vous attendez à ce que les termes et conditions de l'accord soient respectés. Les clients qui achètent les produits de votre entreprise attendent le même accomplissement de leurs attentes contractuelles. Si ces attentes ne sont pas satisfaites pour votre client, il trouvera un autre fournisseur car il s'agit d'un marché concurrentiel.

La fiabilité est la réponse. Tout comme vous vous attendez à ce que votre véhicule démarre lorsque vous mettez la clé dans le contact et que vous la tournez, vous avez les mêmes attentes avec votre équipement de fabrication. Une différence majeure entre votre véhicule personnel et les actifs de fabrication est que votre véhicule personnel n'est probablement conduit que par vous, alors que l'équipement de fabrication est exploité par une succession de personnes qualifiées. Cela nous ramène à l'importance du « système ».

Comment votre système est-il conçu ? La communication, la coopération et la coordination entre les piliers de soutien de votre organisation sont-elles fonctionnelles ? Pour évaluer dans quelle mesure votre usine se compare aux trois C, commencez par répondre à quelques questions fondamentales :

• Des problèmes sont-ils identifiés alors qu'ils sont mineurs et n'affectent pas la qualité et la quantité de votre produit ?
• Les problèmes sont-ils résolus de manière à minimiser les effets négatifs sur la disponibilité de l'équipement ?
• Y a-t-il une acceptation mutuelle de la responsabilité et de la propriété entre la fonction d'exploitation et la fonction de maintenance ?

Les opérations doivent faire un excellent travail dans la fabrication du produit, tandis que la maintenance doit fournir une maintenance préventive de qualité et en temps opportun, une maintenance prédictive (PdM) et un inventaire bien géré et fonctionnel dans le magasin, qui est sous contrôle de maintenance.

L'exploitation et la maintenance doivent former un partenariat viable de communication, de coopération et de coordination des activités pour assurer la réparation rapide des dysfonctionnements identifiés avant que les dysfonctionnements mineurs ne deviennent catastrophiques et n'affectent la productivité. Il doit y avoir une décision commerciale réaliste à gérer entre le gain à court terme et à long terme. Vous devez être prêt à accepter une courte perte de production maintenant, de manière contrôlée, programmée à un moment qui minimise l'effet sur la productivité, plutôt que d'attendre et de subir un coup plus long et plus dévastateur sur la productivité à une date ultérieure parce que vous avez choisi le chemin incontrôlé.

Pour être sur une voie proactive et de classe mondiale, les fonctions organisationnelles doivent se soutenir mutuellement, communiquer les besoins et les observations, et coordonner les efforts, le temps, les ressources et les connaissances nécessaires à un succès mutuel.

À propos de l'auteur

Al Emeneker, un expert en la matière chez Life Cycle Engineering, a plus de 30 ans d'expérience dans les domaines de la maintenance, de la réparation et de la fiabilité de la maintenance avec des sociétés telles que Union Camp Paper Company, Fluor, l'US Air Force et South Carolina Electric and Gas . Il est joignable à [email protected] .