Ce que l'épidémie de COVID-19 signifie pour l'avenir des entreprises

Nous sommes confrontés à la plus grande perturbation des chaînes d'approvisionnement mondiales jamais vue, avec l'arrêt de la production pandémique dans presque toutes les industries. Mais la décision politique sur le moment de rouvrir chaque État n'agira pas comme un interrupteur virtuel pour l'économie, et les plans de sauvegarde pour les fournisseurs alternatifs n'iront que jusqu'à présent. Les choses ne reviendront pas à la normale, même après que la menace soit passée, qu'un vaccin ait été découvert et que les entreprises soient à nouveau libres de fonctionner. La « normale » que nous connaissions avant la pandémie ne se reverra plus jamais.

Le fait que nous assistions très probablement à une «nouvelle normalité» dans les chaînes d'approvisionnement mondiales n'a pas besoin d'être négatif. Au contraire, cela pourrait être vu comme une opportunité avec la bonne stratégie. Alors que le monde entame son redémarrage progressif, les entreprises auront deux besoins :gérer immédiatement les résultats de la perturbation et se préparer à la suite. Les systèmes de chaîne d'approvisionnement devront être repensés et de nouvelles relations devront être forgées.

Mais le besoin de ré-imaginer va au-delà de la logistique et des systèmes de chaîne d'approvisionnement. À l'avenir, le processus dépendra fortement de la résilience des personnes qui gèrent ces systèmes.

Vos employés, ceux de vos fournisseurs et pratiquement toutes les autres personnes qui touchent votre entreprise directement ou indirectement ont vu leurs routines perturbées. Les mécanismes de la chaîne d'approvisionnement peuvent être modifiés et de nouveaux fournisseurs peuvent être recrutés pour remplacer les anciens qui n'ont pas pu suivre le rythme de la pandémie. Mais la chaîne d'approvisionnement ne dépend pas que de mécanismes. Cela dépend des personnes et des rythmes qu'elles établissent au fil du temps pour assurer le fonctionnement de l'entreprise et l'approvisionnement. Après tout, un fournisseur est composé de personnes, et leurs rythmes ont été autant perturbés que les vôtres.

La perturbation des activités va au-delà du désarroi des systèmes et de l'indisponibilité soudaine des matières premières. La plus grande perturbation concerne les personnes qui luttent pour que les choses fonctionnent pendant cette urgence. Certains partenaires de longue date ont peut-être fermé leurs portes. Les bureaux peuvent être indisponibles et les gens travaillent à domicile. Cela a provoqué une interruption du rythme de travail, rendant les gens moins résilients, alors même que les entreprises commencent à sortir de l'ombre.

La plus grande vulnérabilité à laquelle les entreprises sont confrontées dans le climat d'urgence actuel est la perturbation des routines humaines. Le travail à domicile, par exemple, est souvent considéré comme un avantage souhaitable, mais lorsqu'il est imposé soudainement, il peut être plus stressant que prévu par les employés, partenaires et fournisseurs qui sont habitués à leurs routines de bureau normales. Ils n'ont pas eu le temps d'établir une routine de travail à domicile. Le code vestimentaire du bureau n'est plus pertinent ; les interactions sociales et les déjeuners avec les collègues ont disparu, et la communication avec les collègues demande soudain plus d'efforts.

Le Resilience Institute note que les programmes de résilience échouent souvent lorsque les mécanismes révisés et les systèmes renforcés ne sont pas soutenus par un engagement direct avec les personnes impliquées. Il ne suffit pas de renforcer la résilience des systèmes de chaîne d'approvisionnement de manière isolée. La résilience de ces individus, ainsi que des systèmes qu'ils exploitent, est la clé pour rebondir rapidement.

Même si vous avez réussi à ajuster votre chaîne d'approvisionnement, à trouver de nouveaux fournisseurs pour remplacer ceux qui ne sont plus disponibles et à organiser de nouvelles routes d'expédition (qui sont tous de grands défis en cette période de perturbation), il y a peut-être des milliers de personnes dans la chaîne d'approvisionnement dont le temps de sommeil a été perturbé, dont les nouveaux espaces de travail à domicile sont toujours en désordre et qui subissent une pression plus intense pour participer à des appels d'équipe et des vidéoconférences quasi-continus.

En se remettant de cette urgence, les entreprises forgent rapidement de nouvelles relations avec de nouveaux fournisseurs et personnes. Au fil du temps, les relations établies entre vendeurs et fournisseurs tendent à atteindre un niveau de confort et un rythme naturel de conduite des affaires. Les personnes impliquées aux deux extrémités apprennent à connaître les facettes les plus subtiles qui ne sont pas toujours écrites dans les manuels de procédures. L'acheteur du bureau central peut, par exemple, comprendre que l'agent du bureau du fournisseur prend un long déjeuner tous les vendredis. Ils ne se sont probablement jamais rencontrés face à face, mais ils connaissent le nom des enfants de l'autre. Ils savent à quelle heure l'autre personne prend sa pause-café. Ils connaissent les rythmes subtils de l'autre. Ces choses - qui n'existent que sous le capot et sont en grande partie non écrites - établissent un flux confortable et informel. Ce rythme a maintenant été perturbé par la pandémie, et l'établissement d'un nouveau niveau de résilience pour rebondir et revenir à ce rythme, éventuellement avec un nouvel ensemble de personnes inconnues, demande du travail.

Il y a de fortes chances qu'il y ait des appels vidéo, dont beaucoup seront avec de nouvelles personnes du côté de l'offre. Ceux des deux côtés travailleront à partir de bureaux à domicile, peut-être pour la première fois de leur vie. La communication à distance entre les gestionnaires et les collègues passe déjà à la vitesse supérieure et des réunions de bureau hebdomadaires sont organisées par téléconférence. Des rendez-vous avec de nouveaux fournisseurs se font également par liaison à distance. C'est ici que la résilience doit être intégrée au rythme subtil qui ne fait que s'établir maintenant.

Une partie de cette résilience est simplement une question de dépassement de la tendance naturelle à être trop décontracté tout en travaillant à domicile. Même si vous travaillez à distance, gardez à l'esprit que d'autres vous verront, souvent pour la première fois. Rebondir nécessite une certaine attention à la présence physique, et cela inclut les vêtements et l'apparence.

Il y a deux raisons à cela, toutes deux liées à la résilience. Tout d'abord, il s'agit d'avoir l'air d'être prêt à faire des affaires, de faire une impression sur ce qui est susceptible d'être de toutes nouvelles connexions et de donner le ton pour les interactions futures. Deuxièmement, et peut-être plus important encore, c'est l'élément psychologique sous-jacent du « être prêt ». Chaque personne au sein de l'organisation doit être résiliente - prête à rebondir - mais il est tout simplement trop facile de laisser les choses glisser lorsque vous travaillez en pyjama toute la journée. Avez-vous besoin de mettre un costume et une cravate tous les jours pour travailler à domicile ? Probablement pas. Mais "business casual" vous mettra dans l'ambiance pour reprendre vos activités quotidiennes.

Les chaînes d'approvisionnement sont testées. Le plus souvent, les entreprises constatent qu'elles manquent de résilience pour continuer après la pandémie et se démènent pour mettre en place de nouvelles relations. Même ceux qui ont eu la prévoyance de créer des chaînes d'approvisionnement « Plan B » pour des occasions telles que celle dans laquelle nous nous trouvons maintenant peuvent négliger la résilience des personnes qui y parviennent. La résilience à cet égard a deux côtés :le côté logistique des accords et le côté personnel de la façon dont les personnes qui gèrent la logistique sont capables de rebondir rapidement lorsque l'inattendu, que nous n'avions jamais pensé arriver, frappe.

Dan Blacharski est président de Médias Ugly Dog .