Ce modèle de 1965 pour surmonter les conflits commerciaux tient toujours le coup

En grandissant, je me suis lié d'amitié avec des enfants qui ont emménagé dans mon quartier. Les premières étapes de la relation ont toujours été positives. Invariablement, cependant, l'atmosphère amicale se transformait en conflit en raison de luttes territoriales ou de rivalités pour la domination. Ensuite, le conflit cesserait, ce qui entraînerait des relations saines.

Quand on m'a présenté les étapes de développement de groupe de Bruce Tuckman, je n'ai pas fait ce lien, mais en vieillissant, j'en suis venu à croire que ses découvertes s'appliquent à de nombreux types de relations, y compris les partenariats commerciaux stratégiques.

En 1965, Tuckman a décrit un modèle de dynamique de groupe contenant les étapes de formation, de prise d'assaut, de normalisation et de performance. J'ai découvert le modèle pour la première fois dans les années 1990, lors d'une formation pour enseigner la dynamique de groupe dans le cadre du mouvement de gestion de la qualité totale. Voici quelques-unes des caractéristiques de chaque phase :

• Formation : Le groupe se rassemble, incertain de sa mission. Une partie de la formation consiste à obtenir une compréhension de la mission du chef d'équipe. Les gens sont généralement amicaux et, dans certains cas, enthousiasmés par le projet en cours.
• Orage : Le groupe passe à une phase de recherche de poste au fur et à mesure qu'il commence à comprendre ses rôles, sa personnalité, les talents des membres de l'équipe et les objectifs qu'il est censé atteindre. C'est la phase où le conflit se produit généralement, et s'il n'est pas résolu rapidement, l'équipe peut s'effondrer.
• Normalisation : Habituellement avec un bon leadership, le groupe sort de la phase d'assaut où tout le monde comprend son rôle et commence à comprendre ce pour quoi il a été mandaté. Un sens du but se développe et les gens commencent à travailler ensemble pour le bien commun de l'équipe.
• Exécution : Le groupe s'est non seulement réuni, mais ils ont appris les personnalités, les forces et les faiblesses des autres et ont commencé à devenir efficaces et efficients. Le groupe est en mode productif et atteint les attentes convenues.

Au fil des ans, après avoir vu de nombreux partenariats client-fournisseur se nouer, j'ai constaté que ces vérités étaient évidentes dans la formation et le développement de relations entre les expéditeurs et les fournisseurs de logistique tiers (3PL).

Dans la phase de formation, il y a une excitation de nouvelles possibilités et de nouveaux horizons. Bien que certains travaux de base aient été couverts au cours de la demande de proposition (RFP) et du processus de tarification, des groupes se forment au fur et à mesure que de nouvelles personnes sont intégrées, et tout le monde est impliqué dans l'alignement sur les attentes et les objectifs mutuels. La découverte de la personnalité ainsi que les forces et les faiblesses des individus sont évaluées. Tout le monde est heureux que la relation se soit établie.

Vient ensuite la phase d'assaut. Cela se produit en raison de l'introduction de nouvelles informations sur les processus et les flux de travail. Même les plans les mieux élaborés sont remis en cause et l'intentionnalité du leadership entre en jeu. Les relations peuvent être rompues si le leadership ne parvient pas à déplacer rapidement le groupe au-delà de cette phase normale de développement.

Plus tôt dans ma carrière, j'ai été impliqué dans une relation de plusieurs millions de dollars impliquant un 3PL et un grand fabricant qui a failli s'effondrer au cours des six premiers mois. Il y avait plusieurs raisons à ce quasi-échec, notamment le désalignement de la portée et le manque de gestion de projet senior des deux côtés. Les heures supplémentaires étaient endémiques, les expéditions des clients ont été manquées, l'exactitude des commandes a souffert et il y a eu un épuisement de la direction. Cependant, parce que les deux équipes ont finalement exercé un leadership approprié, la relation a été sauvée et est en fait devenue une référence pour de solides relations 3PL-expéditeur.

La relation a commencé à se normaliser parce que les dirigeants ont décidé que cela coûterait trop cher de ne pas atteindre cette phase. Ils ont reconnu les aspects culturels des deux sociétés qui les ont amenés à la phase de formation en premier lieu. Les membres seniors des deux sociétés se sont humiliés, ont reconnu leurs points de désaccord et ont fait les ajustements nécessaires. Ils ont veillé à ce que les bonnes personnes soient dans le bus et aux bons sièges. En conséquence, ils ont sauvé la relation, empêchant les deux sociétés de perdre beaucoup d'argent.

Alors que les équipes de direction des deux organisations continuaient à travailler ensemble pour établir une relation plus cohérente et stratégique, elles ont identifié des domaines supplémentaires dans lesquels elles pourraient travailler ensemble pour un gain mutuel. Le 3PL proposait des services dont l'expéditeur avait besoin, et une fois ceux-ci identifiés, les partenaires sont devenus hautement intégrés.

Certaines relations s'épanouissent après la tempête. Cela est particulièrement vrai lorsque le leadership est déterminé à faire passer les membres de l'équipe à travers les phases naturelles du développement du groupe.

Je présume que c'est pourquoi les désaccords de l'enfance dans de nombreux cas se sont transformés en amitiés productives et durables et en bons souvenirs. Dans ces cas, il y avait de bons dirigeants sous la forme de parents et de tuteurs pour nous guider à travers les épisodes orageux.

Comprendre le modèle de Tuckman, c'est savoir naviguer dans les phases de relations personnelles et professionnelles tout au long de notre vie.

Elijah Ray est directeur de la clientèle chez Sunland Logistics Solutions.