PwC Exec partage des informations sur la stratégie de transformation numérique 

« Exprimez le problème avec des mots aussi clairs que possible. »

Ce dicton faisait partie des nombreux conseils parfois cryptiques du jeu de cartes Oblique Strategies qui a émergé dans les années 1970. Issu du producteur de musique Brian Eno et de son collaborateur Peter Schmidt, les stratégies ont été créées pour aider à surmonter les obstacles créatifs.

Mais le principe s'applique tout aussi bien à la notion vague et souvent énigmatique de transformation numérique, qui pose souvent ses propres défis. Alors que des organisations de tous bords dépensent des sommes considérables pour de tels efforts, peu d'entre elles connaissent un succès retentissant. Selon une analyse de Forbes, sept initiatives de transformation numérique sur dix n'atteignent pas leurs objectifs. Pourtant, à long terme, les organisations qui ne parviennent pas à se transformer risquent de devenir obsolètes. Le grand nombre d'initiatives relevant de la rubrique de la transformation numérique, allant de l'IA à l'IoT en passant par les applications Salesforce personnalisées, complique encore les choses.

Un expert particulièrement qualifié pour s'exprimer sur ces thèmes est Reggie Walker, directeur commercial de PwC. Interrogée sur le sujet, la réponse de Walker est simple et claire. La branche stratégie et conseil de PwC a la réputation d'avoir une solide expérience en matière de transformation numérique. Dans une interview lors de l'événement Salesforce Dreamforce, Walker a présenté une perspective claire sur la transformation numérique et les défis qui l'accompagnent souvent.

La conversation a été modifiée.

De nombreux fournisseurs font la promotion du concept de transformation numérique. Qu'est-ce qui distingue PwC ?

Marcheur : Nous sommes en affaires depuis longtemps et nous avons été confrontés à des problèmes ou à des changements importants, difficiles et transformateurs.

Récemment, nous avons conduit de nombreux changements transformateurs au sein de notre organisation. En fin de compte, il s'agit d'être capable de prêcher. Et je dis cela dans le cadre d'un cabinet de conseil, mais pour nous, il s'agit d'apprendre par nos actions en interne et de les appliquer à l'extérieur.

Dans les transformations numériques à grande échelle comme celle-ci, nous examinons quelques éléments clés. Certains d'entre eux sont assez évidents, mais aussi évidents soient-ils, il est assez étonnant de voir combien de fois les gens les ratent.

Tout d'abord, beaucoup parlent de l'importance du mécénat exécutif pour les projets de transformation numérique. Mais la réalité est que ce que beaucoup de gens appellent le parrainage exécutif signifie généralement que les dirigeants de l'organisation disent qu'ils sont derrière une initiative numérique. Et après, ils avancent. Leur objectif revient aux opérations quotidiennes ou à l'aide aux clients. Évidemment, ce sont des choses très importantes. Mais la transformation numérique doit avoir le même niveau d'engagement et d'implication que ces autres choses. Nous parlons du parrainage exécutif comme d'un leadership incroyablement actif, visible et engagé dans les initiatives de transformation. De haut en bas, tout le monde joue un rôle.

Je demande souvent :« qui est le propriétaire [de la stratégie de transformation numérique] ? D'où viennent le parrainage et le financement ? Et est-ce que cela va avoir le bon niveau de soutien financier et conduire à partir de ce niveau pour en faire un succès ?" Si vous ne voyez pas l'engagement des hauts dirigeants, c'est un signal d'alarme majeur, je vais simplement le dire catégoriquement où je vois beaucoup d'entre eux tomber si cela devient une sorte de projet parallèle pour un cadre supérieur, mais ils ne sont pas vraiment concentrés dessus.

Qui donne le ton chez PwC pour la transformation numérique interne ?

Marcheur : C'est notre président Bob Moritz, qui a non seulement défini la vision de la [transformation numérique], mais a également conduit, presque quotidiennement, des mises à jour de cadence qui s'y rapportent. Il posait des questions telles que :« Où sommes-nous ? » « Que devons-nous faire ? » Il a dirigé [les initiatives de transformation numérique] par l'exemple.

Quels sont vos conseils sur la façon de mettre en œuvre cette vision dans l'ensemble de l'organisation ?

Marcheur : Vous ne pouvez pas simplement acheter de la technologie pour la technologie. Vous ne pouvez pas simplement vous asseoir et dire :« Nous allons transformer numériquement l'organisation » sans que cela soit spécifiquement aligné sur ce que vous essayez de faire en termes d'exécution de la stratégie de l'organisation. Cela doit être très clair pour tout le monde.

Encore une fois, nous revenons à la définition des rôles. Les gens doivent comprendre comment leur rôle joue dans l'exécution de la vision stratégique de l'organisation.

Comment ce changement de vision stratégique au sein d'une organisation devrait-il avoir un impact sur la vie quotidienne des employés ?

Marcheur : Lorsque vous parlez de transformation numérique, vous devez vous rappeler que c'est une chose d'avoir une équipe dédiée à la conduite de cette transformation. Mais vous avez aussi beaucoup de personnes dans l'organisation qui changent fondamentalement leur façon de travailler. Vous avez beaucoup de compétences à faire pour appliquer efficacement les nouvelles technologies dans l'organisation.

Quand je parle de changer la façon dont les gens travaillent, il ne s'agit pas seulement de se demander :« Comment cette nouvelle technologie va-t-elle vous aider à faire ce que vous faites aujourd'hui ? » Mais il y a aussi la question :« Qu'allons-nous également avoir besoin d'arrêter de faire?» Beaucoup d'endroits manquent cette prochaine étape. Ils vont simplement mettre une technologie sur le marché sans un niveau adéquat de formation et de perfectionnement. Et puis, ils s'attendent en quelque sorte à ce que les gens le fassent sans vraiment leur apprendre à travailler différemment, et sans leur enlever les choses qu'ils faisaient auparavant.

Quel est l'exemple d'une entreprise qui ne retire pas aux travailleurs quelque chose qui peut être un obstacle ?

Marcheur : Disons que vous essayez de réduire le flux de travail à l'aide de l'intelligence artificielle, en remplaçant ce que vous faisiez auparavant sur des feuilles de calcul. Si vous continuez à autoriser les gens à faire des choses dans des feuilles de calcul, ils y reviendront. L'eau a tendance à revenir à son état naturel.

L'une des choses que [PwC] a trouvées, c'est qu'au fur et à mesure que nous améliorions les compétences de nos employés sur les technologies, nous avons en fait repensé les processus pour garantir que les gens travaillent différemment. Nous devions activement amener les gens à arrêter de faire ce qu'ils faisaient auparavant. Et même si cela semble facile, cela inclut les membres de l'équipe de direction. La direction a tendance à continuer à demander les choses de la même manière qu'elle l'a toujours fait, jusqu'aux personnes en première ligne.

Quels autres conseils avez-vous pour aider les entreprises à se transformer numériquement ?

Marcheur : Je dirais qu'il faut s'amuser. Nous avons engagé les employés en utilisant la gamification dans notre transformation. Nous le faisons beaucoup avec nos clients maintenant. Certaines des solutions que nous avons sur le marché comme Adoption Central, qui est l'une de nos solutions, [support gamification]. Vous pouvez gamifier le processus d'apprentissage réel et la façon dont les gens utilisent la technologie. Pour nous, nous avons attribué des valeurs de points car nos employés utilisaient Salesforce. Comme ils utilisaient certaines fonctionnalités de Salesforce, des valeurs de points spécifiques leur seraient attribuées. Et nous avons organisé toutes sortes de concours. En fait, nous avons mis notre organisation au défi d'atteindre un certain objectif collectivement en termes de valeurs de points. Et nous leur avons donné toute la semaine du 4 juillet pour avoir atteint cet objectif. Nous avons fermé l'entreprise. C'est le genre de choses que nous faisons, et nous proposons à nos clients et essayons vraiment de stimuler le succès et ce qu'ils font.

Une partie de vos responsabilités chez PwC consiste à être un leader Salesforce. Qu'est-ce que cela signifie pour vous?

Marcheur : J'ai quelques chapeaux. Donc le premier, je fais partie de notre équipe de direction aux États-Unis, et je supervise donc notre organisation des ventes marketing et des communications externes. Mais je suis également responsable de notre propre Salesforce en interne au sein de la société américaine. Je dirige la mise en œuvre et je la dirige activement aujourd'hui. Du côté mondial de Salesforce, je dirige notre pratique mondiale. En ce qui concerne le conseil que nous effectuons chez les clients autour de Salesforce dans le monde, je le dirige également.

Qu'est-ce que cela implique? Il s'agit de s'assurer que nous développons les bonnes capacités pour servir le marché en travaillant directement avec Salesforce et de comprendre la direction que prennent leurs solutions, afin que nous puissions aligner nos capacités autour de celle-ci. Nous développons activement des produits et services que nous mettrons sur le marché pour les intégrer à l'écosystème afin d'aider à activer la plate-forme. La dernière pièce est du côté de la commercialisation.

Que pensez-vous du lien entre votre responsabilité Salesforce et la transformation numérique ?

Marcheur : Il y a des synergies entre mes responsabilités. J'ai moi-même la perspective d'être un leader fonctionnel qui a transformé ma fonction via la plateforme Salesforce. J'ai une perspective unique que je peux apporter. Je ne vais pas simplement m'asseoir ici et parler aux clients de l'utilisation de Salesforce pour transformer une organisation. En fait, je l'ai fait pour moi-même. Je suis aussi un gros client pour eux. J'ai donc une perspective unique que je peux apporter des deux côtés en tant que responsable de la gestion de la relation client.

Un bon nombre d'initiatives de transformation numérique échouent ou échouent. Quel est votre point de vue sur les défis qui ont tendance à être au premier plan ?

Marcheur : Eh bien, tout d'abord, je pense que cela dépend de ce que c'est. Dans un scénario comme le nôtre, nous avons dû former numériquement notre personnel. Nous avons 170 ans et avons 250 000 personnes dans le monde. Nous sommes confrontés aux mêmes problèmes et défis auxquels nos clients sont confrontés. Nous avons pris nous-mêmes l'initiative de transformer notre organisation, et nous pensons avoir une histoire unique sur le marché en raison du succès de ce que nous avons fait au cours des dernières années et de la façon dont nous nous y sommes pris.

Beaucoup d'organisations ne considèrent pas toujours ce qu'elles ont fait comme étant de classe mondiale. Et au fait, je dirais que nous étions de la même manière dans le passé. Si nous sommes dans le secteur des services à la clientèle, nos capacités de classe mondiale sont en première ligne pour aider nos clients. Et puis c'est ce scénario « les enfants du cordonnier n'ont pas de chaussures » à l'intérieur. Nous avons décidé dans ce cas que nous ne pouvions pas le faire de cette façon. La viabilité à long terme d'une organisation de santé exige qu'elle ait les meilleurs employés concentrés sur ce que nous devons faire. Sinon, nous ne serions pas en mesure d'être là pour nos clients comme nous devons l'être. Je pense donc que nous sommes dans cette position unique où nous avons fait cela. Nous en avons tiré des leçons.

Il m'est difficile de dire si beaucoup d'entreprises peuvent réussir leur transformation numérique ou non, mais quand elles ne sont pas capables de le faire avec succès, je pense que c'est en grande partie parce qu'elles n'y pensent pas vraiment de cette façon. Ils ne font pas vraiment un bon travail en disant :« Nous avons fait cela pour nous-mêmes. Maintenant, nous pouvons le sortir et le faire pour vous.'