Reggie Walker de PwC partage stratégies éprouvées pour le succès de la transformation digitale

« Énoncer le problème en mots aussi clairement que possible. »

Ce dicton était parmi les nombreux conseils occasionnellement cryptiques du deck de cartes Oblique Strategies qui a émergé dans les années 1970. Produit du producteur musical Brian Eno et collaborateur Peter Schmidt, les stratégies étaient créées pour surmonter les blocages créatifs.

Mais le principe s'applique aussi bien à la notion vague et fréquemment énigmatique de transformation digitale, qui pose souvent ses propres défis. Si les organisations de toutes stripes dépensent des sommes vastes sur de tels efforts, peu d'entre elles sont resoundingly successful. Une analyse Forbes montre que sept sur dix initiatives de transformation digitale échouent à atteindre leurs objectifs. Pourtant, sur le long terme, les organisations qui ne se transforment pas risquent de devenir obsolètes. Compliquant davantage les choses est le nombre pur d'initiatives qui tombent sous le rubric transformation digitale, allant de l'IA à l'IoT aux applications Salesforce custom.

Un expert uniquely qualifié pour parler sur ces thèmes est Reggie Walker, chief commercial officer de PwC. Dans une interview au Salesforce Dreamforce event, Walker a cut through le jargon pour offrir une perspective claire sur la transformation digitale et les défis qui l'accompagnent souvent.

Beaucoup de vendeurs promeuvent le concept de transformation digitale. Qu'est-ce qui distingue PwC ?

Walker : « Nous sommes en business depuis longtemps, et nous avons tackle des changements larges, challengants, transformatifs. Récemment, nous avons driven beaucoup de changement transformatif within notre propre organisation. Ultimately, ça se résume à walking the talk. Pour nous, ça signifie apprendre through nos actions internally et apply cette expérience à clients. »

Dans les transformations digitales large-scale, Walker dit qu'il y a quelques éléments clés qui sont souvent overlooked :

• Sponsorship exécutif qui est actif, visible et engaged, pas juste une déclaration de soutien.
• Ownership claire de la stratégie de transformation digitale, avec leaders seniors fournissant à la fois sponsorship et funding adéquat.
• Alignement des investissements tech avec la vision stratégique de l'organisation.

« Si vous ne voyez pas les leaders seniors fully engaged, c'est un major red flag », avertit Walker. « C'est un piège commun quand l'initiative devient un side project plutôt qu'une priorité top-down. »

Qui donne le ton chez PwC pour la transformation digitale interne ?

Walker : « C'était notre chairman, Bob Moritz. Il a non seulement set la vision mais driven daily cadence updates. Il demandait, 'Où en sommes-nous ?' 'Que devons-nous faire ?' et led by example. »

Comment drivez-vous cette vision throughout l'organisation ?

Walker : « Vous ne pouvez pas acheter technologie pour technologie's sake. Chaque investissement doit être tied à un business outcome spécifique et clearly communicated across l'organisation. »

Il souligne l'importance de définir les rôles pour que chacun comprenne comment son travail supporte la vision stratégique.

Comment les changements de vision stratégique devraient-ils affecter le travail quotidien des employés ?

Walker : « La transformation digitale n'est pas juste about une équipe dédiée ; c'est about changer comment tous les employés travaillent. L'upskilling est essentiel, mais aussi redéfinir ce que les gens devraient arrêter de faire. Beaucoup d'organisations déploient nouvelle technologie sans remove legacy processes, ce qui undermines adoption. »

Il donne l'exemple de remplacer workflows spreadsheet-based avec IA. « Si les gens peuvent encore utiliser spreadsheets, ils y reverront. »

« PwC a trouvé qu'en upskilling staff et redesigning processus, nous forced teams — including management — à abandonner vieilles habitudes », explique Walker.

Quel autre conseil avez-vous pour companies embarking on transformation digitale ?

Walker : « Make it fun. Nous utilisons la gamification pour engage employés — point systems, contests, et même company-wide challenges. Par exemple, nous avons incentivized Salesforce usage en awardant points pour actions spécifiques et celebrated collective achievements avec une semaine off le 4 juillet. »

Qu'est-ce que ça signifie d'être un leader Salesforce chez PwC ?

Walker : « Je porte deux chapeaux. Je lead l'organisation US marketing, sales et external communications et oversee notre implementation Salesforce interne. Globalement, je head la practice Salesforce, assurant nos capacités alignent avec la direction de la plateforme et enabling nos clients à transformer through Salesforce. »

« Ma dual perspective — both as an internal customer and as a consultant — me donne un unique advantage in advising clients. »

Quels sont les plus grands challenges qui causent l'échec ou le stall des initiatives de transformation digitale ?

Walker : « Chaque organisation est différente, mais nous avons vu que beaucoup de firmes neglect the human side. PwC, avec 250 000 employés worldwide, a dû digitally train staff pour stay competitive. Nous avons appris que being a world-class provider internally est un prerequisite pour aider clients à excel. »

Il conclut : « La transformation réussie commence avec une organisation qui s'est déjà transformée elle-même. »

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