Pourquoi les mises en œuvre de la GMAO échouent :le rôle essentiel de l'alignement à l'échelle de l'entreprise

Une étude du Standish Group montre que plus de 31 % des projets de mise en œuvre de logiciels informatiques sont annulés avant d'être terminés. Alors que les chercheurs étudient pourquoi certains projets échouent alors que d'autres réussissent, quelques points communs sont apparus.

Dans les mises en œuvre réussies, non seulement l’équipe responsable commence sa planification bien avant le coup d’envoi, mais de plus, les membres de l’équipe n’avancent pas tant qu’ils n’ont pas fermement établi l’orientation stratégique, la justification du projet et la motivation. Cela les positionne pour obtenir le parrainage de niveau exécutif nécessaire pour obtenir les ressources requises pour la durée du projet.

Dans son webinaire d'octobre 2020, « AIM first :Aligning your organisation for a success GMAO mise en œuvre », Scott Rojas appelle cette planification préalable la « mission avant la mission » ou, en abrégé, AIM (Align, Integrate, Monitor/Measure).

Rojas, consultant senior et expert en déploiement de systèmes de gestion de maintenance informatisée (GMAO) pour Fluke Reliability, se spécialise dans l'excellence opérationnelle, l'analyse des processus métier et la gestion de la qualité. Son approche de gestion de portefeuille de projets (PPM) pour la mise en œuvre d'un logiciel de GMAO a contribué à clarifier la nécessité d'une méthodologie « AIM first ».

Pour une mise en œuvre réussie, explique Rojas, trois visions doivent être alignées :la mission exécutive, le processus PPM, ainsi que le plan et l'exécution de la mise en œuvre de la GMAO.

« Ce qui est vrai pour l’organisation stratégique doit l’être aussi pour le projet GMAO ! » souligne-t-il.

AIM d'abord :se concentrer sur la stratégie et la mission

Le point de vue de l’AIM est que la clarté sur la stratégie et la mission doit primer tout le reste. Alignez d'abord, puis intégrez, puis surveillez.

Un bon point de départ pour commencer le processus d’alignement est de confirmer la justification de l’équipe ou l’objectif du nouveau logiciel de GMAO. Lorsque Rojas a interrogé l'audience du webinaire, la plupart ont répondu qu'une GMAO devrait être mieux utilisée dans le cadre d'un programme stratégique ou de plusieurs programmes (42 %) et/ou comme base de données de maintenance et de fiabilité (40 %).

Rojas est d'accord avec cette attente, mais met en garde contre la mise en œuvre d'une GMAO en tant que programme stratégique autonome. Il dit que la vision et la mission de l'usine doivent définir la stratégie, et que le logiciel de GMAO doit soutenir la vision et la mission.

La stratégie de l'initiative GMAO, dit-il, devrait être :

• Axé sur la stratégie
• Axé sur des objectifs
• Soucieux des ressources
• Techniquement faisable
• Économiquement viable
• Avec chauffeurs justifiés

La validation de ces six points satisfait à l’exigence AIM-first et permet à l’équipe de base de commencer les préparatifs. Notez où se trouve AIM dans la figure 1 :au tout début. Le processus AIM commence avant le plan de mise en œuvre et se poursuit tout au long de l'initiative.

Comme l'illustre la figure 1, un plan de mise en œuvre d'une GMAO sain nécessite une préparation, la création d'un modèle et d'un plan de mise en œuvre, un suivi attentif du transfert de données, de la confirmation du système et d'une formation pour la mise en service et au-delà des activités de maintien.

Figure 1. Les 10 clés du succès de la mise en œuvre de la GMAO

En passant plus de temps à s'aligner sur la mission et la vision avant de commencer le processus de mise en œuvre, Rojas affirme que l'équipe non seulement attire l'adhésion, mais a également de bien meilleures chances de maintenir cette adhésion tout au long du processus de mise en œuvre.

Points de défaillance courants dans les implémentations de GMAO

Rojas identifie quatre niveaux d'écueils rencontrés lors de la mise en œuvre de la GMAO et les 50 coupables fréquents des échecs de mise en œuvre de la GMAO. Pour la liste complète, faites référence à sa présentation du webinaire. Voici quelques exemples de pièges :

Niveau 1

• L'organisation n'est pas engagée dans la mise en œuvre de la GMAO ou n'a pas la culture nécessaire pour changer
• Découverte incomplète des moteurs et des avantages stratégiques

Niveau 2

• Manque de compréhension et de soutien de la part de la haute direction
• Budget ou ressources insuffisants

Niveau 3

• Mauvaise planification du projet
• Aucune mesure des performances du projet

Niveau 4

• Un processus de sélection de GMAO défectueux
• Aucun processus de mise en œuvre ni méthodologie de cycle de vie du projet

Avez-vous déjà entendu le conseil selon lequel, lorsque vous planifiez le calendrier d'un travail, vous devez faire votre meilleure évaluation, puis la doubler ?

Rojas est enclin à être d'accord sur le délai prévu entre le parrainage de la charte du projet GMAO et la mise en ligne des données :vous devrez peut-être le doubler. Alors que 47 % de l'audience du webinaire souhaitait 6 à 12 mois pour la mise en œuvre (selon une question de sondage), Rojas prévient que même cela pourrait ne pas être suffisant si tous les éléments ne sont pas en place au départ.

Les cinq éléments « verts » de la figure 2 doivent être présents pour qu'une mise en œuvre d'une GMAO fournisse la valeur attendue. S’il en manque au début, attendez-vous à ce que le projet prenne plus de temps que souhaité ou échoue. Tracez vers la droite pour voir comment la culture végétale réagit aux éléments manquants.

Figure 2. Cartographie des cinq conditions requises au niveau de l'initiative pour une mise en œuvre réussie du projet

Sans une méthodologie assidue axée sur l'AIM, les lacunes de la figure 2 risquent de se produire, conduisant à un « sentiment dominant de frustration et d'attrition organisationnelle », en plus d'autres effets néfastes, explique Rojas.

Voici les signes indiquant qu'un projet de GMAO est en difficulté :

• Une « dérive de portée » importante sans contrôle des modifications
• Augmentation des coûts accompagnée d'une détérioration de la valeur et des avantages
• Dérapages de planification qui ne peuvent pas être corrigés
• Délai non respecté
• Faible moral, accompagné de changements au sein du personnel clé du projet

À quoi ressemble un « bon AIM »

Pour éviter tout cela, vous devez réaligner la valeur stratégique du projet et le business case.

Voici quelques exemples d'application des principes AIM et de démarrage correct :

• Le directeur de la maintenance de l'entreprise est prêt à déployer une GMAO à l'échelle de l'entreprise.
• Il forme une équipe de développement d'analyses de rentabilisation (BCD) pour lancer le processus.
• L'équipe effectue la diligence raisonnable appropriée et s'efforce de préparer une analyse de rentabilisation solide, y compris une analyse coûts-avantages avec tous les critères de sélection de portefeuille satisfaisant :le meilleur des cas, le cas moyen, le pire des cas et les scénarios d'inaction.
• L'analyste commercial de l'équipe soumet l'analyse de rentabilisation à l'approbation du comité exécutif.
• Une fois approuvé, le projet démarre et un chef de projet est chargé de commencer à travailler, en commençant par une recherche et un examen approfondis de la portée générale et du domaine de travail soumis à la mise en œuvre.
• Avec l'aide de PME cruciales, le Premier ministre travaille avec diligence sur la charte du projet. Le PM fournit des mises à jour et certains éléments de portée supplémentaires requis pour l'analyse de rentabilisation et s'ajoute à d'autres besoins en ressources.
• Le PM soumet la charte du projet et les mises à jour de l'alignement stratégique, et le retour sur investissement semble toujours prometteur, grâce à l'excellent travail initial de l'équipe BCD.
• L'équipe principale du projet entre dans la phase de planification et commence à travailler avec un analyste commercial, comme demandé dans la charte du projet, pour développer l'ensemble des exigences commerciales.

Rojas suggère d'impliquer un analyste commercial dans le projet dès le début et de s'appuyer fortement sur sa contribution.

Il conseille également d'être minutieux lors de la spécification d'autres ressources :l'équipe interne peut-elle tout faire ou une aide externe sera-t-elle nécessaire ?

Et, dit-il, effectuez toujours une analyse coûts-avantages approfondie, faites preuve de diligence raisonnable et développez une analyse de rentabilisation « solide comme le roc » dès la phase préliminaire.

Articles connexes :

• Webinaire :10 clés du succès de la GMAO