Développement des capacités du responsable de maintenance

Dans l'environnement actuel d'excellence en matière de fiabilité, d'équipes de maintenance/d'exploitation intégrées, de nouvelles technologies et de pression constante pour rendre la maintenance plus efficace et l'élever à un poste à valeur ajoutée de premier plan, le responsable de la maintenance doit devenir un responsable d'unité commerciale sur un pied d'égalité avec les autres fonctions de l'usine .

Les gestionnaires de maintenance exploitent une entreprise au sein d'une entreprise. Ils ont une responsabilité 24 heures sur 24, sept jours sur sept, un produit à livrer, des clients, des allocations de ressources, une planification, des responsabilités en matière de développement des personnes, un sens politique, une responsabilité et un dynamisme. Ils ont également la main-d'œuvre la mieux formée avec beaucoup de talent et de créativité inexploités. Que devrait avoir ce manager professionnel dans son sac à dos ?

Au cours des 10 dernières années de ma carrière au service postal des États-Unis, j'ai parrainé un programme de mentorat en leadership de maintenance conçu pour améliorer et étendre les capacités de nos gestionnaires à répondre aux exigences d'aujourd'hui et de demain. Nous nous sommes efforcés de former d'abord des leaders, puis des chefs d'entreprise et enfin des professionnels de la gestion de la maintenance. Chaque classe de deux ans avait 10 mentors jumelés à 10 protégés qui ne provenaient pas de la même usine. Ils se sont réunis pour huit ateliers hebdomadaires sur deux ans. Les 20 personnes ont suivi la même formation.

Une année complète de rencontres et d'activités a été consacrée à la compréhension de l'efficacité personnelle et interpersonnelle. Diverses méthodes ont été utilisées pour aider le gestionnaire à se connaître et à comprendre la diversité chez les autres. Lors de discussions de groupe et en faisant appel à des psychologues, ils ont découvert comment ils pouvaient devenir efficaces pour diriger, persuader et gérer les autres aussi bien qu'eux-mêmes.

A la fin de la première année, ils ont été immergés dans des cours formels sur les affaires de l'entreprise (marketing, comptabilité, économie, stratégie et gestion quantitative). Il est impératif de pouvoir converser avec d'autres fonctions en termes non liés à la maintenance en utilisant leur jargon commercial. Lorsqu'ils n'étaient pas en classe, des ateliers ont été organisés sur la gestion des processus, le contrôle de la maintenance, les mesures, les meilleures pratiques de maintenance et des domaines spécifiques propres aux besoins de développement de chaque individu.

Ils se sont également abonnés à des magazines d'affaires et ont assisté à des réunions et à des conférences d'associations professionnelles. Cela a été suivi de deux semaines de formation d'excellence en fiabilité et chaque personne a passé l'examen de responsable de maintenance d'usine certifié.

La conscience de soi et les affaires ont été prescrites comme activités de base sur lesquelles s'appuyer. En utilisant cette base et les attentes développées à partir des meilleurs processus de maintenance, chaque personne a développé son propre plan de développement individuel à compléter dans le programme de deux ans. Au cours du programme de deux ans, ces personnes ont également travaillé en tant que superviseurs des opérations pendant 90 jours dans leur propre usine et en tant que responsables de la maintenance pendant 90 jours dans une autre usine.

La séance la plus controversée portait probablement sur la civilité ou sur la façon dont le gestionnaire se présente dans divers contextes. Cela allait des manières à table et à la rédaction de notes de remerciement à une apparence professionnelle et à un anglais correct. Les mentors l'ont nommé « la session d'école de charme ». Cependant, tous les participants étaient reconnaissants d'être là.

Les mentors ont été nommés dans leurs régions spécifiques et ont reçu une formation spéciale sur le mentorat. Le plus important était le concept selon lequel les gens sont responsables de leur propre croissance. Alors que les mentors remplissaient de nombreux rôles, leurs principaux efforts consistaient à aider le protégé à trouver ses réponses. Les meilleurs mentors étaient de grands conteurs et capables de raconter des expériences à partir desquelles le protégé pouvait glaner des informations pour ses décisions individuelles.

Très peu de gestionnaires ont le privilège de participer à un tel programme, mais les locataires de base restent vrais - soi, sens des affaires, orientation processus, croissance personnelle continue et développement des autres. L'industrie a besoin de la main-d'œuvre la mieux formée et la plus motivée possible. Les managers d'aujourd'hui doivent travailler en permanence pour développer cet environnement dans leurs entreprises. Cette responsabilité incombe à la direction fonctionnelle; la fonction des ressources humaines agit pour soutenir (pas pour s'approprier) le processus.

Il appartient au gestionnaire d'instituer un environnement d'apprentissage. Les managers au sommet doivent montrer l'exemple et croire vraiment en leur propre croissance et en celle de leurs employés. Ils doivent prêcher par l'exemple.