L'effort multi-compétences pour la maintenance

Rien n'a autant touché l'industrie que l'invention du moteur à induction. Inventé par Nicola Tesla à la fin du siècle dernier, le moteur à induction permettait une conversion très efficace du courant électrique alternatif en énergie tournante. Avant son émergence, l'utilisation de roues hydrauliques et de moteurs à vapeur limitait la taille et la complexité des usines. Le moteur à induction a permis la construction de grands centres de fabrication et de traitement.

Parallèlement à ce saut quantique de la taille de l'usine, il y a eu un saut de complexité qui l'accompagne. Les équipements mécaniques sont devenus plus gros et plus rapides. Les systèmes de distribution électrique sont devenus beaucoup plus gros pour répondre aux besoins énergétiques croissants. Les développements ultérieurs de l'électronique ont permis une instrumentation de contrôle de processus plus complexe. Cet équipement a permis de mieux contrôler les processus à des températures et des pressions plus élevées.

Tous ces changements ont forcé la spécialisation des compétences. Beaucoup d'opérateurs d'équipement ne pouvaient plus le réparer. Les métiers de maître mécanicien et les métiers des services publics ont commencé à fleurir dans les usines. Cette spécialisation s'est poursuivie, créant une séparation supplémentaire entre les métiers de machiniste, de mécanicien de chantier, de raccord de tuyauterie, de soudage, d'électricité et d'instrumentation. Plus récemment, un métier d'électronicien s'est développé à partir des métiers de l'instrumentation et de l'électricité. Au cours de cette croissance en plein essor, l'ouvrier moyen de l'industrie a été instruit jusqu'au primaire. La création de lignes artisanales spécifiques semblait être le seul moyen pratique de faire correspondre les besoins de machines complexes avec les connaissances et la formation limitées de ceux disponibles pour la construire et la réparer. Dans la première moitié de ce siècle, ces distinctions artisanales sont devenues presque inviolables.

À l'ère d'aujourd'hui, les lignes d'artisanat n'ont pas besoin de rester aussi clairement dessinées. Le travailleur industriel moyen a généralement un diplôme d'études secondaires complet, et beaucoup continuent d'approfondir leurs connaissances avec des cours de niveau collégial et de perfectionnement professionnel. Beaucoup de ces individus se sentent même étouffés par des lignes d'artisanat distinctes.

Productivité - Un besoin d'aujourd'hui
Les entreprises d'aujourd'hui doivent être prêtes à rivaliser. L'amélioration des transports et des communications a rétréci le monde. On parle maintenant de « pressions mondiales » et « exigences du marché mondial ». Les entreprises multinationales brouillent désormais les frontières des industries. Les nations isolées ne peuvent plus protéger leurs industries, leurs produits et leurs travailleurs de la pression à la baisse sur les prix et les salaires.

L'industrie américaine ressent nettement cette pression. Alors que les anciens pays du tiers-monde entrent sur le marché mondial avec une main-d'œuvre bon marché, les produits américains sont souvent incapables de rivaliser. Plutôt que de réduire les salaires, de quitter le pays ou de fermer leurs portes, la plupart des entreprises américaines ont décidé de réduire leurs coûts en améliorant leur productivité.

L'industrie alimentaire a historiquement construit son activité autour de la familiarité des marques. Les stratégies de marketing sont construites autour du concept de marque avec l'espoir qu'une part accrue sera gagnée en imprimant encore plus profondément le nom du produit dans la conscience du consommateur. Mais même la fidélité à la marque a ses limites. Les concurrents baissent maintenant les prix ou vendent via des maisons de rabais avec des prix suffisamment attractifs pour inciter même les plus fidèles à envisager éventuellement de substituer leur marque habituelle. Encore une fois, la seule alternative qui reste pour cette industrie est d'améliorer la productivité afin que la marque puisse rester compétitive.

Une opportunité mise en œuvre par de nombreux Nord-Américains comme moyen réel d'améliorer la productivité est celle des efforts multi-compétences.

Multi-compétences définies
La multi-compétence est le processus consistant à former les employés de maintenance à des compétences spécifiques qui traversent les filières traditionnelles du commerce ou de l'artisanat, puis de s'assurer que le travail est effectué. L'avantage de la polyvalence est que des emplois particuliers qui nécessitent historiquement plus d'un métier - pas nécessairement plus d'un individu - sont désormais effectués par une seule personne.

Un exemple typique est le remplacement d'un petit moteur. Traditionnellement, un remplacement peut nécessiter qu'un électricien déconnecte les fils du moteur et qu'un mécanicien de chantier ou un mécanicien déconnecte le couplage, remplace physiquement le moteur et effectue l'alignement. L'électricien retournerait ensuite au travail, reconnecterait les fils du moteur, vérifierait et éventuellement changerait la rotation. Le mécanicien ou le mécanicien de chantier serait, à ce stade, en mesure de connecter les moitiés d'accouplement pour terminer le travail.

En fait, pas plus d'une personne ne devrait être requise pour ce travail à tout moment, mais les distinctions commerciales nécessitent souvent la planification étroite des métiers appropriés. Si la perte de ce moteur créait un temps d'arrêt, les deux personnes resteraient sur le chantier, n'exécutant que leurs fonctions particulières selon les besoins. Dans les environnements de travail dominés par l'artisanat, cette situation peut être encore plus compliquée. L'exigence pour un ingénieur d'exploitation de retirer et de remplacer physiquement le moteur peut également exister.

Dans la polyvalence, les individus recevraient une formation supplémentaire, au-delà des compétences normales requises pour leur métier. Le mécanicien ou le mécanicien de chantier serait formé à la déconnexion et à la reconnexion appropriées des fils du moteur, ainsi qu'à la façon de changer la rotation du moteur. L'électricien, à son tour, serait formé au démontage et au remontage des couplages, ainsi qu'aux méthodes d'alignement. Après cette formation, l'une ou l'autre personne serait qualifiée pour effectuer seul l'ensemble du travail.

L'avantage pour l'entreprise en matière de polyvalence vient de la facilité d'ordonnancement du travail qui, dans le passé, nécessitait au moins deux métiers ou distinctions de compétences. L'avantage pour le travailleur est généralement une augmentation progressive du salaire pour les compétences supplémentaires acquises et utilisées.

Pièges multi-compétences
De nombreux efforts de polyvalence n'ont pas fonctionné comme souhaité. Ils échouent généralement pour une ou plusieurs des raisons suivantes
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Attentes irréalistes
Lorsque la direction de l'entreprise et la main-d'œuvre horaire commencent à discuter des possibilités de polyvalence, les deux parties entrent généralement dans ce dialogue avec les attentes suivantes.

• L'entreprise, se sentant gênée par l'obligation d'envoyer deux personnes pour de nombreux travaux d'une seule personne, ou frustrée par l'efficacité d'un calendrier serré de travaux polyvalents, envisage le développement d'une race de « super mécaniciens » - des individus qui peuvent faire tout et n'importe quoi.

• La main-d'œuvre horaire, après avoir entendu les attentes de l'entreprise, rêve d'un nouveau jour au cours duquel leurs chèques de paie seront pleins à craquer d'une nouvelle échelle salariale - le résultat final d'avoir été formé dans tous les domaines de l'artisanat au lieu d'un seul.

Aucune de ces attentes n'est réaliste. Bien qu'il puisse y avoir une ou deux personnes exceptionnelles qui peuvent acquérir et conserver de nombreuses compétences, la plupart n'atteindront pas ce niveau. De plus, la capacité à conserver une compétence dépend de sa capacité à utiliser la compétence régulièrement. S'assurer que tous les travailleurs formés avec de nombreuses compétences exerceront régulièrement ces compétences pourrait être plus un cauchemar de planification que le problème initial.

Pour le travailleur horaire, une échelle salariale multiple est irréaliste pour des raisons économiques. Bien qu'ils puissent réaliser une certaine augmentation des échelles salariales en raison de l'avantage de productivité plus élevé pour l'entreprise de la polyvalence, il y aura un plafond à cette augmentation, après quoi le coût de la rémunération supplémentaire annulera toute économie de productivité.

Objectifs ou engagements vagues
De nombreux efforts multi-compétences commencent sans objectifs clairs ni compréhension par l'entreprise de ce qu'elle s'attend à gagner. À son tour, il n'y a aucun engagement exigé de la main-d'œuvre quant à ce qui sera attendu une fois la formation accomplie. Le résultat final est qu'une fois la formation terminée, la manière dont les travaux de maintenance sont planifiés et exécutés reste la même qu'avant le début de l'effort de formation.

Définition inadéquate de la polyvalence
Même s'il y a eu une tentative de définir les objectifs de la polyvalence et que la main-d'œuvre est engagée envers le résultat final, la formation doit correspondre adéquatement aux objectifs. Une définition inadéquate de l'effort d'entraînement lui-même peut laisser l'objectif flou dans l'esprit de chacun quant au moment et à la manière dont l'effort sera accompli. Encore une fois, le résultat final est que la planification et les performances de la maintenance restent relativement inchangées.

Échec de la mise en œuvre
Aussi étrange que cela puisse paraître, de nombreuses entreprises, après avoir négocié un accord de polyvalence, n'ont pas réussi à donner suite rapidement au plan ou n'ont pas communiqué les objectifs, la définition et les changements de travail dans l'accord de polyvalence. En conséquence, le nouveau niveau de productivité initialement souhaité n'est pas atteint et les avantages annoncés ne sont jamais réalisés.

Un processus de multi-compétence doit être développé et amorcé avant les négociations pour le programme.

Programmes multi-compétences réussis
Il peut être évident qu'un effort polyvalent réussi doit être bien défini dès le début. L'entreprise et ses employés doivent être du même avis en ce qui concerne :

• Quelle formation sera nécessaire pour l'effort ?

• Quelles compétences seront impliquées ?

• Quels travaux seront couverts ?

• Comment et quand les travaux seront-ils exécutés ?

• Quels avantages spécifiques seront attendus ?

Répondre à ces questions lance le processus de développement de compétences multiples. La plupart des exigences de la polyvalence peuvent être déterminées en identifiant les zones de friction.

Identification des zones de friction et des opportunités de compétences multiples
Dans les usines ou les installations où il existe de fortes distinctions de ligne de métier, il est impératif d'identifier les compétences à inclure dans le programme. Les domaines les plus productifs à considérer sont ceux qui impliquent des emplois où deux ou plusieurs métiers sont nécessaires pour terminer un travail, mais seulement une ou deux personnes sont nécessaires pour faire le travail. Ceux-ci sont mieux identifiés comme des zones de friction – des emplois qui causent des frictions dans le déploiement productif du personnel. Ces zones de friction peuvent être identifiées par plusieurs moyens.

1. Examiner les dossiers d'historique de travail terminés. Les antécédents professionnels indiquent souvent des emplois qui nécessitent plus de compétences que les gens n'en ont normalement.

2. Séances de remue-méninges. Inclure une supervision de première ligne pour identifier les domaines de multi-compétences potentiels.

3. Entretiens de groupe structurés. Cet outil d'interaction de groupe permet une contribution positive et une hiérarchisation de cette contribution pour un groupe de personnes qui ne sont normalement pas impliquées dans les sessions de brainstorming. Des instructions pour mener un entretien de groupe structuré sont incluses.

4. Enquête multi-compétences. À l'aide d'un questionnaire rempli par toute la direction et le personnel horaire effectué, une enquête est conçue pour sonder les individus sur leur volonté de se former, des idées d'opportunités multi-compétences et des problèmes perçus avec une mise en œuvre multi-compétences.

Zones de friction potentielles
Bien que les zones de friction où la polyvalence sera prise en compte puissent varier considérablement d'un endroit à l'autre, les domaines suivants sont généralement pris en compte lorsque la polyvalence est considérée comme un domaine d'amélioration de la productivité :

• Emplois combinant des compétences électriques et mécaniques (changements de moteurs, certaines modifications d'instruments)

• Emplois nécessitant des compétences en soudage électrique/mécanique et simple (installation de supports de conduits/tuyaux
  et pose de conduits/tuyaux)

• Travaux de tuyauterie (le tuyauteur et le soudeur sont des compétences artisanales distinctes)

• Enlèvement et remplacement mineurs de l'isolation (travaux d'isolation associés à la réparation de la tuyauterie ou des fuites)

• Opération de chariot élévateur (en supposant que le conducteur de chariot élévateur est une position d'offre)

• Opération mineure de gréement et de nacelle élévatrice

• Petites opérations d'usinage (tournage, alésage, brochage)

• Opérations oxyacétyléniques (coupe, rognage, chauffage)

• Lubrification de la machine (remplissage après reprise)

Identification des gains potentiels
Une fois les domaines de formation possibles identifiés, l'entreprise peut déterminer le potentiel de productivité et les économies financières à réaliser grâce à l'effort de polyvalence. Les économies financières peuvent être partagées avec les artisans par le biais d'augmentations de salaire négociées. Cet effort prend la forme suivante (dans l'ordre) :

1. Des entretiens sont menés avec les superviseurs pour identifier les zones de friction.

2. L'historique de travail terminé est examiné pour les zones de friction et ces travaux sont tabulés.

3. Une étude est menée sur la manière dont ces emplois pourraient être exercés dans le cadre d'un dispositif multi-compétences.

4. Des estimations sont faites pour les heures qui auraient pu être économisées grâce à un effort multi-compétences sur des emplois spécifiques. Un calcul des économies de coûts de main-d'œuvre est effectué.

5. La tabulation est faite de toutes les améliorations de productivité dues à la réduction des heures d'horloge des temps d'arrêt. Le coût de la production perdue est calculé.

Les éventuelles augmentations de salaire peuvent désormais être déterminées en examinant toutes les informations accumulées et les négociations avec les représentants du personnel peuvent commencer.

Définition de la formation
Définir la formation multi-compétences est l'étape la plus importante de l'effort. La formation doit doter les travailleurs des compétences spécifiques dont ils auront besoin pour accomplir en toute sécurité les tâches précédemment accomplies par un autre métier. Comme pour toute formation en maintenance, le programme de l'effort de formation multi-compétences doit inclure les éléments suivants :

1. Couverture des aspects techniques du sujet de formation.

2. Couverture des aspects de sécurité du sujet de formation.

3. Exécution pratique du sujet de formation, avec évaluation et correction appropriées.

4. Acceptation des performances, où les employés formés ont la possibilité de démontrer de nouvelles compétences.

Dans de nombreux cas, cette formation prendra la forme d'une formation ponctuelle, conçue pour doter un employé d'une compétence critique ; c'est-à-dire l'alignement, la connexion du moteur, le soudage et le coupage.

En plus de la formation multi-compétences, un programme de progression de la formation peut être développé. Il est peu probable que des personnes qualifiées, embauchées à l'extérieur, possèdent toutes les compétences combinées requises dans un environnement polyvalent. De plus, les personnes promues à l'entretien à partir des opérations ou du bassin de main-d'œuvre peuvent ne pas posséder bon nombre des compétences requises. Un programme de progression de la formation conçu pour amener un employé au niveau complet de multi-compétences peut assurer la poursuite de l'effort dans les années à venir.

Négociation du programme de polyvalence
À un moment donné du développement de l'effort de polyvalence, l'entreprise et les travailleurs devront s'asseoir et négocier les avantages des deux côtés. Ce processus est beaucoup plus facile lorsqu'il y a eu une définition claire des domaines spécifiques où la polyvalence se produira. Le processus lui-même varie en fonction de la relation de travail entre l'entreprise et les travailleurs, mais couvre généralement les domaines suivants :

1. Définition générale des domaines où la formation polyvalente sera effectuée.

2. Définition de la démonstration de performance une fois la formation terminée.

3. Des augmentations de salaire incrémentielles qui accompagneront l'effort de formation.

4. Grand-père, si nécessaire, de tous les travailleurs actuellement dans la main-d'œuvre d'entretien qui ne peuvent tout simplement pas apprendre une autre compétence artisanale. Ce nombre doit être contrôlé au minimum pour assurer le bon fonctionnement de l'approche multi-compétences.

Mise en œuvre des compétences
Bien que cela semble presque intuitif, il est important d'identifier exactement quand et comment les compétences multi-compétences seront incorporées dans l'ordonnancement réel et la performance au travail. Ne pas le faire a souvent court-circuité tout l'effort, l'entreprise supportant le coût mais ne réalisant jamais le bénéfice.

Multi-compétences – Un effort gagnant-gagnant
Les entreprises et le personnel de maintenance qui y travaillent ont le potentiel pour une situation gagnant-gagnant. La polyvalence offre de réels gains de productivité pour toute entreprise et un enrichissement des tâches pour le personnel de maintenance. Cependant, les efforts couronnés de succès sont conscients des pièges potentiels et sont conçus pour éviter ces problèmes.

À propos de l'auteur :
Cet article a été écrit par Michael H. Bos, consultant du New Standard Institute Inc. Pour d'autres articles sur des sujets liés à la maintenance, visitez www.newstandardinstitute.com, envoyez un e-mail à [email protected] ou appelez le 203-783-1582 pour discuter du sujet avec l'un des consultants de l'entreprise.