Pas l'usine Chrysler de ton père

Outillage flexible. Planches de travail standards. Contrôles visuels. Systèmes Andon. Un focus sur « les sept déchets mortels ». Résolution de problème. Responsabilisation. Les équipes de travail. Rotation des tâches.

Composants d'une Toyota plante? Oui, mais on peut maintenant en dire autant de Chrysler.

Le constructeur automobile américain n°3 a dévoilé des changements structurels et culturels massifs - et un nouveau modèle de voiture - le 1er février dans son usine de Belvidere ,

Ill. , à 120 km au nord de Chicago .

La Dodge Caliber 2007, un remplaçant audacieux de la compacte Neon, est construite sur un système de production que la société a surnommé "Smart Manufacturing". Le concept, fortement imprégné des principes, du jargon et des outils d'amélioration de Toyota, est une rupture énorme avec la tradition, même pour une entreprise considérée comme la plus progressiste des trois grands constructeurs automobiles américains.

« Cette usine montre que nous mettons en œuvre des solutions innovantes pour rivaliser sur ce marché mondial extrêmement concurrentiel », a déclaré Tom LaSorda, président et chef de la direction du groupe Chrysler, lors d'une célébration mettant en vedette les 419 millions de dollars Belvidere relooking.

L'une de ces solutions de fabrication intelligente était mécanique. Belvidere est la première usine Chrysler à utiliser un atelier de carrosserie entièrement composé de robotique et exempt d'outillage spécifique au véhicule. Les 780 nouveaux robots font

les changements d'outils nécessaires sont automatiques, dans un temps de cycle de 45 secondes, donnant à l'usine la flexibilité de construire le calibre et trois autres

modèles sans impact négatif sur la production. Ce processus permet à l'entreprise de varier la production, de mieux répondre aux préférences des clients et d'effectuer une transition simple et rentable vers les modèles de nouvelle génération.

Des solutions encore plus importantes sont peut-être liées à la main-d'œuvre et à la culture. Les dirigeants d'entreprise et d'usine se sont entendus avec United Auto Workers sur un plan visant à assouplir les restrictions de classification des emplois et à créer une structure de travail basée sur des équipes. L'environnement précédent était rigide et limitait les travailleurs à des tâches spécifiques. Aujourd'hui, les 2 650 travailleurs de l'usine (1 000 travailleurs du deuxième quart ont été ajoutés le 20 mars) sont regroupés en équipes de six. Les membres de l'équipe alternent entre les tâches et résolvent les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent.

"Cela facilite la tâche du corps et utilise le potentiel de chacun", a déclaré le chef d'équipe Alan Schwandt. "Vous n'êtes pas limité à un travail particulier toute la journée, et c'est là que la qualité entre en jeu."

Tous les membres du syndicat n'ont pas approuvé la nouvelle structure de travail, mais elle bénéficie du ferme soutien de la direction de l'UAW.

"Des changements arrivent", a déclaré le vice-président de l'UAW, Nate Gooden, qui supervise le département Chrysler du syndicat. « Nous devons accepter le changement. Nous ne pouvons plus vivre dans le passé. DaimlerChrysler fait les choses différemment pour rester compétitif."

Le changement de culture ne se limite pas aux travailleurs syndiqués. Le directeur de l'usine, Kurt Kavajecz, affirme que son interaction et son implication dans l'atelier ont considérablement augmenté.

"Je me concentre davantage sur ce que je peux faire du point de vue du leadership pour aider les membres de l'équipe à construire une voiture", a-t-il déclaré. « Une des raisons pour lesquelles mon travail a changé est que je passe maintenant une heure par jour par terre à ne rien faire d'autre qu'examiner les tableaux d'équipe avec les chefs d'équipe et les membres de l'équipe. »

Au cours de ces réunions, ils discutent des solutions aux problèmes émergents de maintenance, de qualité, de produit, de sécurité et de matériel.

« Nous devons écouter nos employés », a déclaré Frank Ewasyshyn, vice-président exécutif de la fabrication du groupe Chrysler. « Nous avons des gens très talentueux ici. Nous devons puiser dans cette créativité et ces connaissances.

Flexibilité, créativité, nouveaux jobs. Chrysler est-elle une entreprise de calibre Toyota ?

"Je suis fatigué de courir après cette foutue Toyota", a déclaré Gooden. « Laissez Toyota commencer à nous poursuivre. »