L'usine Belvidere de Chrysler adopre la fabrication intelligente pilotée par Toyota

L'usine Belvidere de Chrysler mène la charge dans la transformation de la fabrication automobile américaine. En adoptant des outils lean – outillage flexible, contrôles visuels, systèmes Andon et focus sur l'élimination des « sept gaspillages mortels » – l'usine devient un laboratoire vivant de l'amélioration continue style Toyota.

Le 1er février, l'entreprise a dévoilé une refonte de 419 millions de dollars à son installation de Belvidere, Illinois – 120 km au nord de Chicago – et annoncé le lancement de la Dodge Caliber 2007, successeur audacieux de la compacte Neon. Le nouveau modèle est construit sur un système de production que Chrysler appelle « Smart Manufacturing », un cadre fortement influencé par les principes éprouvés de Toyota.

« Cette usine montre que nous mettons en œuvre des solutions innovantes pour concurrencer sur ce marché mondial féroce », a déclaré Tom LaSorda, président et CEO de Chrysler Group. L'annonce a mis en avant le premier atelier carrosserie tout robotique de l'usine, une rupture avec l'outillage dédié par modèle qui a longtemps défini l'industrie.

À Belvidere, 780 robots à la pointe effectuent des changements d'outils automatiques dans un temps de cycle de 45 secondes. Cette automatisation élimine le besoin d'outillage dédié pour chaque modèle de véhicule, permettant à l'usine de produire la Caliber aux côtés de trois autres modèles sans sacrifier l'efficacité. La flexibilité permet à Chrysler de répondre rapidement aux préférences changeantes des consommateurs et de transitionner en douceur vers les plateformes de nouvelle génération.

Au-delà des machines, la transformation la plus significative réside dans la main-d'œuvre et la culture. Après négociation avec les United Auto Workers, Chrysler a restructuré les classifications d'emploi pour créer des équipes de six personnes qui tournent les tâches et résolvent les problèmes à la volée. L'usine emploie maintenant 2 650 travailleurs, avec 1 000 employés de deuxième quart ajoutés le 20 mars.

Le chef d'équipe Alan Schwandt explique : « C'est plus facile pour le corps et ça utilise le potentiel de chacun. Vous n'êtes pas limité à un seul travail toute la journée, et c'est là que la qualité intervient. » Bien que tous les membres du syndicat n'aient pas adopté le nouveau modèle, la direction UAW soutient l'initiative.

« Les changements arrivent », a dit Nate Gooden, vice-président UAW. « Nous devons embrasser le changement. On ne peut plus vivre dans le passé. DaimlerChrysler fait les différemment pour rester compétitif. »

Le directeur d'usine Kurt Kavajecz note un changement dans la dynamique de leadership. « Mon focus est plus sur ce que je peux faire d'un point de vue leadership pour soutenir les membres d'équipe qui construisent une voiture », dit-il. « Je passe maintenant une heure par jour sur le terrain à revoir les tableaux d'équipe avec les leaders et membres. » Ces réunions abordent les préoccupations émergentes en maintenance, qualité, produit, sécurité et matériaux.

Le VP exécutif manufacturing Frank Ewasyshyn souligne la valeur de l'insight des employés : « Nous devons écouter nos gens. Nous avons des gens très talentueux ici. Nous devons exploiter cette créativité et cette connaissance. »

Chrysler est-il sur la voie pour atteindre le calibre d'excellence de Toyota ? « J'en ai marre de courir après putain de Toyota », dit Gooden. « Laissez Toyota commencer à nous courir après. »