Les fuseaux horaires créent un décalage de planification de maintenance

L'une des principales raisons pour lesquelles la planification échoue est que les planificateurs ne planifient pas ! Ils n'ont pas le temps de planifier car ils sont dans le mauvais fuseau horaire.

La figure 1 montre le cycle d'amélioration de la maintenance possible grâce à la planification de la maintenance. Tout d'abord, un planificateur planifie un travail. Ensuite, un technicien effectue le travail. Pendant le travail, le technicien apprend quelque chose. Le technicien enregistre ces informations en tant que retour d'information. La prochaine fois que le travail se produit, le planificateur utilise les commentaires pour améliorer le plan de travail. Le prochain technicien reçoit un meilleur plan de travail. La productivité et la qualité s'améliorent à chaque fois que le planificateur améliore le plan.

Par exemple, une bride de tuyau fuit et un planificateur envisage de casser la bride et de remplacer le joint. Au travail plus tard, le technicien casse la bobine aux deux extrémités. Le technicien apprend que le travail nécessitait vraiment deux joints et enregistre cela comme retour d'information. Six mois plus tard, la même canalisation a une bride qui fuit et le planificateur s'assure que le plan comprend deux joints. Est-ce important ?

Les travaux de maintenance sont-ils répétitifs ? Y a-t-il des possibilités d'amélioration au fil du temps ? Oui oui oui! La plupart des travaux de maintenance sont répétitifs. La perception qu'ils ne sont pas découle du fait que différents techniciens occupent des emplois différents au fil du temps. Une équipe peut répéter un travail similaire sur le même équipement plusieurs fois au cours de plusieurs années, mais à chaque fois avec un technicien différent. Pourtant, la maintenance doit avoir une vision à long terme et reconnaître que l'équipement a besoin d'une maintenance récurrente, souvent de la même manière.

La figure 2 montre la zone de planification où vivent les planificateurs. Les planificateurs vivent dans le futur et le passé (en même temps !). Ils vivent dans le futur parce qu'ils planifient des travaux que les superviseurs n'ont pas encore assignés. Ils prévoient d'éviter les retards potentiels et de tirer parti de leur expérience souvent supérieure en tant que meilleurs techniciens. Néanmoins, ils vivent aussi dans le passé en tant que commis aux dossiers ou bibliothécaires à la recherche d'informations utiles. Ils souhaitent tirer parti de l'expérience des 20 à 30 techniciens qu'ils envisagent.

La figure 3 montre que les techniciens vivent dans la zone de maintenance. Ils vivent dans le présent. Les techniciens font les travaux et apprennent les leçons. Ces leçons ne sont pas les idées simples « ampoule au-dessus de la tête » qui transforment la maintenance. Ces leçons impliquent des tailles de clé spéciales, des numéros de pièces enregistrés et des détails de dégagement inhabituels qui améliorent les travaux à chaque fois. Dans l'ensemble, ces améliorations apparemment infimes, tâche par tâche, année après année, transforment la maintenance. Ils alimentent les dossiers du service planning.

Malheureusement, de nombreux planificateurs ne vivent ni dans le futur ni dans le passé. Ils vivent dans le présent.

La figure 4 montre des planificateurs aidant les techniciens avec les travaux en cours. Les techniciens constatent souvent qu'ils ont besoin de plus d'informations après avoir commencé leurs missions. Il semblerait naturel que les techniciens engagent des planificateurs (qui n'ont pas fourni le plan parfait) pour les aider. De plus, le planificateur est souvent le mieux adapté pour trouver rapidement des informations afin d'éviter qu'une équipe de techniciens bloquée ne reste inactive.

Pourtant, la figure 5 montre que cette pratique apparemment raisonnable contrecarre l'effet de la planification sur l'amélioration de la maintenance à long terme. De nombreux planificateurs sont débordés de « chasser des pièces » pour les travaux en cours et n'ont pas le temps de planifier les travaux futurs ou de rechercher les travaux passés. Le cycle d'amélioration de la maintenance s'effondre.

La direction doit protéger les planificateurs et leur permettre de rester dans la zone de planification.

Doc Palmer est l'auteur du "Maintenance Planning and Scheduling Handbook". Il est CMRP et possède près de 25 ans d'expérience industrielle en tant que praticien au sein du service de maintenance d'un important service public d'électricité. De 1990 à 1994, il a été responsable de la refonte de l'organisation de planification de la maintenance existante. Le succès qui en a résulté a joué un rôle dans l'élargissement de la planification à tous les bateaux et stations détenus et exploités par le service public.