Comment le timing et la chance ont maintenu les machines à broder Ricoma à flot pendant la pandémie

Au milieu de la pire crise mondiale de supply chain de l'histoire récente, certaines entreprises trouvent des moyens créatifs pour contourner la congestion sévère dans les ports maritimes et les terminaux de fret intérieurs.

Le cas Ricoma

Prenons Ricoma. Le fabricant de machines à broder a découvert que l'ouverture récente d'un nouvel entrepôt en Californie s'est révélée une alternative salutaire à son port d'entrée existant à Miami, permettant de maintenir le flux de produits vers le marché.

Ricoma est né en 1998 comme vendeur de machines à coudre. Il a basculé dans le secteur de la broderie vers 2007, lorsqu'il a commencé à fabriquer des machines en Chine pour une distribution mondiale. Le PDG Henry Ma a ensuite lancé une société sœur appelée Garmeo, une plateforme de personnalisation de décorations de broderie pour les marques de vêtements. Dans un exemple de cross-marketing créatif, les commandes passées sur Garmeo peuvent être routées pour production vers des individus équipés de machines Ricoma.

Ricoma emploie environ 300 personnes dans sa propre usine à Shenzhen, où plus de 80 % de ses produits sont sourcés. Cet arrangement expose l'entreprise à un certain risque en cas de perturbation du flux de marchandises depuis la Chine. Comme de nombreuses autres entreprises américaines s'appuyant sur la production dans ce pays, Ricoma s'est récemment heurtée à de graves pénuries de conteneurs, ainsi qu'à un manque de transporteurs maritimes prêts à déplacer son fret selon les délais (ou pas du tout).

Un dilemme double

Ma décrit le problème auquel Ricoma a fait face au troisième trimestre dernier comme double. Premièrement, l'entreprise a souffert de l'arrêt temporaire de la production en Chine suite à la pandémie. « Pendant ce temps, nous vendions encore beaucoup de machines, mais nous ne pouvions pas en produire assez pour satisfaire la demande », se souvient-il.

Avec la réouverture des usines chinoises au quatrième trimestre est venue une augmentation drastique du volume d'expéditions de conteneurs depuis l'Asie. Soudain, Ricoma et de nombreux autres chargeurs n'ont pas pu obtenir suffisamment de conteneurs pour acheminer leurs produits vers l'Amérique du Nord et d'autres destinations mondiales. Et quand l'entreprise a réussi à réserver des places sur les navires, le prix était jusqu'à trois fois plus élevé que les niveaux précédents.

L'épiphanie : transformer la crise en opportunité

Pour Ricoma, ce double dilemme a entraîné ce que Ma décrit comme une « épiphanie ». « C'était une crise, mais en même temps une formidable opportunité. Ma philosophie était que si nous pouvions résoudre le problème de la supply chain, nous pourrions gagner beaucoup de clients simplement parce que nous avions du stock. »

Plus facile à dire qu'à faire, bien sûr, mais cette prise de conscience fut cruciale. Ricoma risquait de perdre des clients potentiels ne voulant pas attendre trois mois pour une machine, et qui seraient heureux de passer à un autre fabricant capable de livrer plus vite. Ma s'est donc employé à garantir que ses lignes d'approvisionnement restaient ouvertes et régulières.

Il était déterminé à obtenir les conteneurs et les traversées nécessaires à n'importe quel prix, même si cela rognait fortement son bénéfice. « Je préfère gagner des clients et des parts de marché sur le long terme et gagner moins à court terme », dit-il. La solide position de trésorerie de Ricoma à l'époque lui a laissé une marge de manœuvre sur les coûts.

L'avantage du timing : un deuxième entrepôt en Californie

Le deuxième avantage de l'entreprise a été une question de chance et de timing. Au moment où les supply chains depuis l'Asie commençaient à s'engorger, Ricoma finalisait l'acquisition d'un nouvel entrepôt à Rancho Cucamonga, en Californie du Sud, vers lequel elle a commencé à détourner certains navires initialement destinés à Miami. Ce mouvement lui a donné deux options pour la distribution aux États-Unis.

En choisissant de router certains navires par les ports de Californie du Sud, Ma s'est heurté à la congestion lourde qui frappe les terminaux marins de la région depuis des mois. Mais les retards n'étaient pas pires que les 15 jours supplémentaires qu'il fallait auparavant pour envoyer les conteneurs par le canal de Panama jusqu'au port de Miami, donc les plannings se sont à peu près équilibrés. En tout cas, dit Ma, « je me concentrais juste sur le fait de faire débarquer n'importe quoi. »

Gestion continue et perspectives

Obtenir le nombre requis de conteneurs maritimes reste un problème, forçant Ricoma à prioriser les produits au meilleur retour et à la plus forte demande. Actuellement, l'entreprise fait passer environ 75 % de ses conteneurs depuis l'Asie par la Californie du Sud, car l'équipement et les créneaux vers Miami « sont encore moins nombreux et plus chers », dit Ma. Comme Ricoma maintient une équipe plus petite en Californie qu'à Miami, le changement n'a pas été facile à réaliser. « C'est une lutte d'un point de vue opérationnel pour honorer suffisamment de commandes », dit-il.

Alors que la congestion portuaire et les autres problèmes de supply chain commencent à s'atténuer, Ricoma cherchera probablement un partage 50-50 des conteneurs entrants entre la Californie du Sud et Miami. En tout cas, le deuxième entrepôt est permanent. S'il n'a pas été construit avec la pandémie à l'esprit, il a servi de soupape de décompression importante pour un pipeline d'approvisionnement vulnérable aux perturbations en cas de demande interrompue ou inhabituellement élevée.

« Ce fut un excellent timing, de pouvoir sécuriser cet entrepôt juste au moment où les problèmes de supply chain commençaient à exploser », note Ma. « Ce fut notre salut. »