À qui appartient le risque d'inventaire ?

Les attentes des clients concernant le délai entre la passation de la commande et le produit en main continuent de se raccourcir. Alors que les vendeurs s'efforcent de répondre, ils luttent sous le poids de leurs réseaux actuels pour augmenter la vitesse sans encourir de lourds frais de livraison sur le dernier kilomètre.

En réponse, des fournisseurs tiers ont commencé à proposer des modèles d'utilisation du site plus flexibles qui aident à positionner le produit près des consommateurs finaux, réduisant ainsi les délais et les coûts de livraison.

Pour y parvenir, les techniques traditionnelles nécessiteraient d'augmenter les stocks pour s'assurer que l'ensemble de la commande est exécuté à partir de l'emplacement le plus proche. Le moment est venu de changer fondamentalement la façon dont nous concevons les stocks (et la sophistication des outils et techniques pour les planifier et les gérer), et la relation entre un fabricant et les lieux de vente. L'objectif est de mieux utiliser les stocks et les capitaux consacrés à la fabrication de biens. Si nous renversons le problème, nous pouvons créer un marché totalement nouveau, où les fabricants et les vendeurs découvrent des opportunités de profit qui ne sont pas disponibles dans la structure actuelle.

Les chaînes d'approvisionnement historiques ont opposé le fabricant au vendeur dans une lutte pour la génération de bénéfices. Les vendeurs, bien sûr, souhaitent le prix le plus bas possible, tandis que les fabricants veulent le prix le plus élevé. Le résultat est un environnement combatif, dans lequel chacun se soucie de protéger ses propres résultats.

Alors que les opérations de vente au détail à volume élevé surgissent pour optimiser les coûts de la chaîne d'approvisionnement, les détaillants ressentent le besoin de baisser les prix, ce qui fait pression sur les fabricants pour qu'ils réduisent leurs coûts de vente. Cette dynamique se poursuit aujourd'hui, où les grands détaillants comptent sur le volume pour générer des bénéfices.

Sortir de cette impasse passera par une approche innovante qui oblige ces deux acteurs à devenir partenaires plutôt que adversaires. Jusqu'à ce que la dynamique change, les petits joueurs et les petits joueurs auront du mal à gagner.

Aujourd'hui, les vendeurs prennent tous les risques en se procurant des marchandises. Ils achètent des produits, les stockent, les vendent à un client, puis encourent les frais de retour. Les fabricants, quant à eux, recherchent des gains d'efficacité en configurant leurs lignes pour exécuter « beaucoup » de produits. Ils prennent un risque minimal dans la dynamique d'aujourd'hui et deviennent ainsi les destinataires des pressions sur les prix qu'ils subissent.

Si toutefois les industriels devenaient de véritables acteurs de l'accompagnement de leurs vendeurs, ils pourraient mettre à disposition des biens selon les besoins. Cela réduirait les stocks dans l'ensemble du pipeline (fabricant, centre de distribution du vendeur et magasin du vendeur), permettant aux vendeurs de réduire leurs investissements et leurs risques dans les produits vendables. Ce flux de produits repensé réduirait le besoin de sites de distribution supplémentaires pour les vendeurs et permettrait aux fabricants de conserver les matières premières plus longtemps et de fabriquer des produits finis selon les besoins.

En prenant cette position, le fabricant assumerait le risque d'inventaire. Il pourrait exiger un prix plus élevé pour le risque assumé et livrer des produits plus rapidement et plus efficacement.

Si cette approche était mise en œuvre, les vendeurs s'en remettraient davantage à leurs fabricants comme principaux points de distribution. Les possibilités de livraison directe augmenteraient et les déménageurs plus lents pourraient être stockés collectivement et expédiés uniquement au besoin, réduisant ainsi les pertes liées aux marchandises vieillies. Les activités à long délai (telles que le réapprovisionnement du magasin, les transitions d'étages et la préparation d'événements) pourraient être rationalisées, le flux se déplaçant directement vers le point de consommation finale avec un risque minimal pour le vendeur.

Tous les acteurs bénéficieraient d'un signal de demande agrégé qui aiderait à minimiser les stocks dans l'ensemble du réseau et à fournir des niveaux de service client plus élevés. Les articles mal planifiés pourraient être plus facilement réapprovisionnés via le réseau du fabricant. Les fabricants pourraient concentrer leurs énergies sur la production de biens générés par la demande des clients plutôt que sur la demande des vendeurs.

Les vendeurs réduiraient leurs surstocks de fin de saison, les aidant à maintenir leurs marges bénéficiaires et la satisfaction de leurs clients. Toute personne désirant les produits de la saison dernière aurait un stock ciblé disponible directement auprès du fabricant.

En changeant la vision de la propriété des stocks et des risques dans la chaîne d'approvisionnement, les fabricants et les détaillants peuvent découvrir des opportunités de réduction des coûts qui profitent à tous. Jusqu'à ce que le marché reconnaisse la nécessité de cet état modifié, les vendeurs se débattront sous le poids du risque qu'ils doivent supporter et du jeu de roulette russe auquel ils continuent de jouer chaque saison. En effectuant ce changement, les flux de trésorerie sont améliorés par tous les acteurs, et la seule perte serait la rapidité avec laquelle les fabricants comptabilisent leurs revenus.

En permettant à la voix du client de piloter plus clairement les activités de la chaîne d'approvisionnement, chaque élément du processus est optimisé et les coûts sans valeur ajoutée éliminés. En atteignant cet état, des efforts sont déployés en cas de besoin, là où cela est nécessaire, et à l'appui d'un signal d'appel client.

M. Scott Moon est partenaire d'eMATE Consulting LLC.