Qui assume le risque d'inventaire ? Un guide pour les leaders du e-commerce

Les attentes des clients concernant le délai entre la passation de commande et le produit en main continuent de se raccourcir. Alors que les vendeurs travaillent pour répondre, ils luttent sous le poids de leurs réseaux actuels pour augmenter la vitesse sans encourir de lourds coûts de livraison du dernier kilomètre.

En réponse, des fournisseurs tiers ont commencé à offrir des modèles d'utilisation de site plus flexibles qui aident à positionner le produit près des consommateurs finaux, réduisant les délais et coûts de livraison.

Pour y parvenir, les techniques traditionnelles nécessiteraient d'augmenter l'inventaire pour s'assurer que la commande entière est exécutée depuis l'emplacement le plus proche. Le moment est venu de changer fondamentalement la façon dont nous pensons l'inventaire (et la sophistication des outils et techniques pour le planifier et le gérer), et la relation entre un fabricant et les lieux de vente. L'objectif est de mieux utiliser l'inventaire et le capital consacrés à la fabrication des biens. Si nous retournons le problème, nous pouvons créer un marché totalement nouveau, où fabricants et vendeurs déterrent des opportunités de profit qui ne sont pas disponibles sous la structure d'aujourd'hui.

Les chaînes d'approvisionnement historiques ont opposé le fabricant au vendeur dans une lutte pour la génération de profit. Les vendeurs, bien sûr, désirent le prix le plus bas possible, tandis que les fabricants veulent le plus haut. Le résultat est un environnement combatif, dans lequel chacun s'inquiète de protéger sa propre ligne de fond.

Alors que les opérations de détail à haut volume surgissent pour optimiser les coûts de la chaîne d'approvisionnement, les détaillants ressentent le besoin de baisser les prix, mettant la pression sur les fabricants pour réduire leur coût de vente. Cette dynamique se poursuit aujourd'hui, où les grands détaillants comptent sur le volume pour délivrer les profits.

Briser ce blocage prendra une approche innovante qui nécessite que ces deux acteurs deviennent des partenaires plutôt que des adversaires. Jusqu'à ce que la dynamique change, les acteurs plus petits et de niche auront du mal à gagner.

Aujourd'hui, les vendeurs prennent tout le risque dans l'approvisionnement des biens. Ils achètent les produits, les stockent, les vendent à un client, puis encourent le coût des retours. Les fabricants, pendant ce temps, cherchent des efficacités en réglant leurs lignes pour produire des « lots » de produit. Ils prennent un risque minimal dans la dynamique d'aujourd'hui, et deviennent ainsi les destinataires des pressions de prix qu'ils subissent.

Si, cependant, les fabricants devenaient de vrais acteurs dans le soutien de leurs vendeurs, ils pourraient rendre les biens disponibles selon les besoins. Cela réduirait l'inventaire dans l'ensemble du pipeline (fabricant, centre de distribution du vendeur, et magasin du vendeur), permettant aux vendeurs de baisser l'investissement et le risque dans les biens vendables. Ce flux de produits redessiné réduirait le besoin de sites de distribution supplémentaires du vendeur, et permettrait aux fabricants de conserver les matières premières plus longtemps et de fabriquer les produits finis selon les besoins.

En prenant cette position, le fabricant assumerait le risque d'inventaire. Il pourrait exiger un prix plus élevé pour le risque assumé, et livrer les produits de manière plus opportune et efficace.

Si cette approche était mise en œuvre, les vendeurs compteraient sur leurs fabricants davantage comme points de distribution primaires. Les opportunités de drop-ship s'étendraient, et les produits à rotation lente pourraient être stockés collectivement et expédiés seulement selon les besoins, réduisant ainsi la perte des biens vieillissants. Les activités à long délai (telles que le réapprovisionnement des magasins, les transitions de plan d'étage, et la préparation d'événements) pourraient être rationalisées, avec un flux se déplaçant directement vers le point de consommation final avec un risque minimal pour le vendeur.

Tous les acteurs bénéficieraient d'un signal de demande agrégé qui aiderait à minimiser l'inventaire dans l'ensemble du réseau et à fournir de plus hauts niveaux de service client. Les articles mal planifiés pourraient être plus facilement réapprovisionnés à travers le réseau du fabricant. Les fabricants pourraient concentrer leurs énergies sur la production de biens générés par la demande client plutôt que par la demande vendeur.

Les vendeurs réduiraient leurs surstocks de fin de saison, les aidant à maintenir les marges bénéficiaires et la satisfaction client. Quiconque désirant les biens de la saison dernière aurait un stock ciblé disponible directement du fabricant.

En changeant la vision de la propriété de l'inventaire et du risque dans la chaîne d'approvisionnement, fabricants et détaillants peuvent déterrer des opportunités d'économies qui profitent à tous. Jusqu'à ce que le marché reconnaisse le besoin de cet état altéré, les vendeurs lutteront sous le poids du risque qu'ils doivent porter, et le jeu de roulette russe qu'ils continuent de jouer chaque saison. En faisant ce changement, la trésorerie est améliorée pour tous les acteurs, et la seule perte serait la rapidité avec laquelle les fabricants reconnaissent leurs revenus.

En permettant à la voix du client de piloter plus clairement les activités de la chaîne d'approvisionnement, chaque élément du processus est allégé, et les coûts non générateurs de valeur éliminés. En atteignant cet état, l'effort est dépensé quand nécessaire, où nécessaire, et en soutien d'un signal d'appel client.

M. Scott Moon est associé chez eMATE Consulting LLC.