Amazon et Whole Foods : deux ans après — ce que l'acquisition révèle sur la stratégie d'Amazon

Il y a deux ans, Amazon a racheté Whole Foods. À l'époque, les analystes présentaient l'accord comme une initiative d'Amazon pour dominer la distribution alimentaire. Est-ce vraiment ce qui s'est passé ?

En regardant en arrière et en avant, que pouvons-nous apprendre sur les objectifs et la stratégie d'Amazon ? En bref : tout tourne autour de la logistique.

D'abord, il est important de comprendre que l'accord Amazon-Whole Foods est en partie un jeu d'immobilier. Si vous y réfléchissez, Amazon a acheté 465 magasins, chacun contrôlant près de 50 000 pieds carrés d'espace au sol, plus beaucoup plus en hauteur. Imaginez si Amazon décidait de créer une flotte direct-to-consumer pour vous offrir un fulfillment direct depuis chaque magasin ? C'est exactement ce que certains pensent que le géant du e-commerce fera. Et, en fait, c'est l'un des plus grands objectifs d'Amazon.

Amazon poursuit ce qu'on appelle le commerce sans friction. Quand vous commandez un article, il veut que vous le receviez le plus vite possible, pour une gratification instantanée. Et si vous pouviez avoir une flotte de messagers prêts à livrer vos biens immédiatement, en utilisant chaque magasin Whole Foods comme base de lancement ?

Deuxièmement, cet accord soutient la vente croisée. Amazon veut pouvoir vendre croisé Whole Foods et vice versa. Déjà, si vous allez dans un Whole Foods aujourd'hui, vous pouvez acheter des appareils Echo pour 99,99 $, une réduction drastique par rapport à 179,99 $. Amazon veut utiliser Whole Foods pour vendre plus de ses produits.

Troisièmement, l'accord stimule de nouvelles solutions. Quand Amazon a annoncé son entrée dans la catégorie des plats préparés, le cours de l'action de Blue Apron a chuté. Imaginez ce qui se passe maintenant, quand Amazon peut tirer parti des 465 magasins et des immenses cuisines que représente chaque Whole Foods. Il pourrait utiliser ces capacités pour fournir une croissance spectaculaire pour les plats préparés.

Quatrièmement, Whole Foods concerne le fulfillment e-commerce. Amazon cherche à fournir une livraison le jour même, et dans certains cas, à l'heure même. Avec 465 magasins, Whole Foods a une empreinte à travers tout le pays. Avec un réseau de centres de distribution, cela peut donner à Amazon l'accès à chaque grand marché. Imaginez si la prochaine fois que vous achetez sur Amazon, vous le recevez en une heure, livré directement depuis un magasin Whole Foods ?

Un cinquième levier est la robotique. Et si Amazon décidait d'utiliser son investissement dans l'automatisation pour réduire les coûts de main-d'œuvre dans l'alimentation ? L'industrie alimentaire emploie plus de 3 millions de personnes. Avec de nouvelles technologies d'économie de main-d'œuvre, Amazon pourrait-elle réduire ces coûts et accélérer la vitesse à laquelle elle peut livrer une commande directement à votre porte ?

Un sixième levier est la logistique inverse, comme l'a initié Genco (maintenant FedEx). Il coûte 10 fois plus cher pour les produits de remonter dans la supply chain que d'avancer. Quand vous retournez un produit, l'entreprise perd de l'argent. Avec 465 emplacements, Amazon peut-il trouver un moyen de réduire ces coûts de distribution ?

Il convient de noter que le jour où Amazon a annoncé l'accord Whole Foods, sa valeur de marché a augmenté d'environ 14 milliards de dollars. C'est presque identique au prix d'achat. En substance, il a acheté Whole Foods pour un investissement net de zéro !

Grâce à ces avantages, Amazon gagne un arsenal puissant de capacités supply chain. Whole Foods pourrait propulser Amazon vers la position dominante en logistique qu'il recherche. Comme l'écrivait le Wall Street Journal, Amazon a « couvert les États-Unis d'entrepôts et de centres de tri, inondé les rues de fourgons et pris le ciel. »

Si vous avez un doute persistant sur les intentions d'Amazon en logistique, demandez au PDG de FedEx, Fred Smith. L'action FedEx a chuté de 13 % après son appel de résultats du T3, qui incluait l'explication d'un déclin attribué à la fin d'un contrat avec Amazon. Smith a inclus son ancien client comme concurrent, disant aux actionnaires : « Nous concourons essentiellement dans un écosystème qui compte cinq entités. Il y a UPS, DHL, le service postal américain, et de plus en plus, Amazon. »

Au final, il s'agit peut-être tout simplement de logistique, d'innovation et du dernier kilomètre.

Enfin, cela sera un catalyseur pour de nouveaux accords. Quelques jours plus tard, Target a acquis Grand Junction, une entreprise de e-commerce et logistique du dernier kilomètre dans laquelle Cambridge Capital avait investi. Target a aussi acheté Shipt, la société de livraison qu'elle a déployée sur son réseau national.

Pourquoi Target l'a-t-elle fait ? Comme chaque détaillant aujourd'hui, avec un œil sur son business et l'autre sur Amazon.

À l'avenir, nous pouvons nous attendre à voir Amazon continuer à investir dans le développement de ses solutions supply chain. Nous verrons aussi des détaillants comme Walmart, Target et Home Depot investir pour faire de même. C'est une course aux armements, et la montée en puissance ne fait que commencer.

Benjamin Gordon est PDG de Cambridge Capital et de BGSA.