Inventaire Juste Assez Désirable (JEDI) : stratégies intelligentes pour éviter la crise

T. Gordon, CPIM-F

La ligne poignante de Kipling : « Mais tenir bon et rester immobile face au Birkenhead drill est une sacrée balle à mâcher » résumerait probablement les sentiments de la plupart des professionnels de la fabrication face au désastre des chaînes d'approvisionnement actuelles. Cette situation a été exacerbée par le fait que la plupart des modèles d'inventaire sont des versions du « Juste Au Cas » ; la raison étant qu'aucun gestionnaire n'aime risquer de manquer un envoi important juste pour se conformer à une philosophie généralisée.

Deming donne un avertissement opportun : « Il est dangereux de copier. »

L'inventaire est un problème pour la plupart des fabricants, surtout s'il est bloqué sur un navire au large de Los Angeles ou coincé dans le canal de Suez.

Soit vous en avez trop, soit, plus probablement, vous n'en avez pas assez. La question que la plupart des gens ne semblent pas se poser est : « Combien d'inventaire devrions-nous avoir par politique ? » Juste En Désirable Inventaire ^[4] consiste à préparer le terrain pour l'établissement de cette politique et de ses niveaux d'inventaire concomitants, à atteindre les objectifs de cette politique et à s'assurer qu'il existe des mesures efficaces pour vérifier que la politique est appliquée et fonctionne comme prévu. En résumé, Planifier-Faire-Vérifier-Agir appliqué à l'inventaire.

La valeur de l'inventaire.

Beaucoup ne réalisent pas qu'un projet d'un million de dollars peut être bloqué pour vouloir un composant coûtant quelques dollars. La « valeur » de la pénurie, pour l'entreprise, est d'un million de dollars. La raison étant que la facture ne sera pas payée tant que le produit ne sera pas expédié. Jusque-là, le produit avec la pénurie n'est qu'une pile de coûts élégamment conçue, même si l'absence d'une simple étiquette d'avertissement est la raison du retard d'expédition. D'un autre côté, l'inventaire n'est pas un actif ; c'est une vraie douleur au cou.

Les comptables comptent l'inventaire du côté actif du bilan et cela me dit, dans mon interprétation simpliste, que l'inventaire a une certaine valeur intrinsèque. Qu'il peut être vendu pour gagner de l'argent. Mon avis peut être ingénu mais l'est aussi celui pris par les PCGR. Je serais plus à l'aise avec une vision par coûts par activité [ABC] mais ce n'est pas non plus les PCGR. Aucune des deux méthodes ne considère la vélocité – le taux auquel les matières premières et composants peuvent être convertis en quelque chose de vendable – et cela doit constituer une faille fondamentale. Pour voir l'erreur dans la façon de penser traditionnelle plus clairement, nous devrions examiner les trois stades de l'inventaire dans une organisation manufacturière :

• Matières premières. En effet, les matières premières et composants ont une valeur de revente. Les chances sont cependant que vous ne pourrez pas en obtenir autant que vous avez payé. C'est particulièrement vrai pour les composants fabriqués spécialement pour vous. Qui d'autre les voudra ? Lors de l'évaluation des matières premières, l'équation devrait être quelque chose comme :

Prix du marché – [coût de stockage + coût de livraison au nouvel acheteur]

C'est ainsi que vous pouvez raisonnablement évaluer les matières premières. Les composants peuvent être différents. S'ils ne peuvent être utilisés que dans votre processus, alors la valeur pour un tiers est nulle ; s'ils sont utilisables ailleurs, l'équation des matières premières devrait être utilisée. Les achats de panique à des taux premium pendant cette crise ne feront qu'augmenter le prix des produits finis, probablement à un niveau antéconomique.

• Produits en cours. Essentiellement, une valeur nulle à moins que vous n'ayez beaucoup de chance. Valeur de ferraille brute si ce n'est pas le cas. C'est un mythe complet de penser que les encours et articles semi-finis ont une valeur en dehors de l'usine. Coût, oui, Valeur, non. L'utilité des encours est liée à la durée pendant laquelle ils restent des encours. Si le produit est annulé ou passe de mode pendant qu'il est en cours, vous avez à nouveau une pile de déchets élégamment conçus.
• Produits finis. Si vous pouvez les vendre, c'est génial. Encore une fois, la valeur d'un produit fini est liée à la durée pendant laquelle il reste en entrepôt. Plus il reste en entrepôt, moins il a de valeur. « Steady Eddy » peut semer le chaos avec son chariot élévateur, les marchandises peuvent se détériorer, se « perdre » et toutes sortes de choses. Considérez le bilan du fabricant de fouets pour calèches l'année précédant l'invention de la voiture. Ou, plus probablement, le fabricant de cigarettes le jour avant que les gens réalisent enfin que les cigarettes tuent !

Et, bien sûr, pour arriver à cet article de bilan fictif, vous devez payer quelqu'un pour le compter et l'auditer.

L'inventaire, alors, n'est pas tout ce qu'on croit. Il est généralement surévalué. Il peut paralyser l'entreprise d'autres façons. Vous devez stocker l'inventaire quelque part, le déplacer, le garder, le chauffer, l'éclairer, en rendre compte, l'émettre et le recevoir. Toutes activités ajoutant des coûts. L'idée d'inventaires zéro est très attrayante – si vous n'en avez pas, vous n'avez pas à vous en soucier. Exact !

D'un autre côté, l'inventaire peut être considéré comme étant comme la police. Si vous avez bu votre boisson favorite et devez rentrer chez vous en voiture, la police sont les dernières personnes que vous voudriez voir. Si vous êtes en difficulté, ce sont les seules personnes que vous voulez voir. Quand vous avez besoin de pièces ou de matières premières, l'inventaire est un cadeau du ciel, tout comme les flics locaux quand vous vous faites agresser. Nous sommes à l'autre extrême maintenant – Inventaire Juste Au Cas. Remplissez l'entrepôt avec tout ce dont nous pourrions avoir besoin ou pourrions vendre. Cela ne marchera évidemment pas non plus.

Il semble axiomatique qu'il doit y avoir un équilibre dans le niveau d'inventaire. Un juste milieu entre « pénuries » et « surstocks » qui pourrait, avec un peu de réflexion, être atteint. Un niveau devrait être trouvé pour satisfaire les besoins de l'entreprise quand l'entreprise a ces besoins. Une voie médiane qui n'enverra pas l'entreprise en faillite et ne signifiera pas que chaque commande client est traitée comme une complète surprise, allongeant les délais pendant que les achats essaient d'obtenir le matériel nécessaire. La voie médiane est l'Inventaire Juste Assez Désirable [JEDI]. La partie difficile est de le trouver pour chaque entreprise car ce qui fonctionne dans une situation échouera, comme l'a averti Deming, sans doute dans une autre. Chaque entreprise doit avoir une méthode pour déterminer sa propre politique d'inventaire, décider ainsi de la quantité d'inventaire dont elle a vraiment besoin.

La difficulté de trouver une méthodologie.

Il n'y a pas de panacée pour les problèmes d'inventaire, pas de « balle magique », car l'inventaire n'est pas le problème. Un niveau d'inventaire inapproprié est un symptôme d'autre chose, généralement un manque de stratégie et, très souvent, pas même lié au magasin ou à l'entrepôt. Ces symptômes peuvent, et devraient, être utilisés pour atteindre la/les cause(s) racine(s) du/des problème(s) de la même manière qu'un médecin utiliserait des symptômes comme se rouler par terre, serrer le tibia, visage rouge, larmes et cris pour diagnostiquer une jambe cassée. Le médecin qui bâillonnerait simplement le patient souffrant d'une jambe cassée pour arrêter les cris n'aurait pas beaucoup de clients réguliers. Peut-être ? [C'est en effet l'approche la plus souvent prise pour traiter l'inventaire et les « médecins » semblent avoir beaucoup de clients réguliers. Il suffit d'un moment de réflexion pour demander combien d'utilisateurs ERP sont de classe A – il n'y en a pas tant.]

Nous vivons à l'ère des « systèmes » et des « solutions », donc c'est inconfortable de penser qu'il n'y a peut-être pas de « système » pour réduire l'inventaire, une vraie balle magique. Il est vrai que MRP et JIT et similaires ont invariablement réduit l'inventaire, du moins en théorie. Un utilisateur ERP de classe C verra probablement une baisse raisonnable du niveau d'inventaire avec un peu de chance, mais pour que cette réduction soit permanente, il y a beaucoup de travail à faire. JIT réduira aussi l'inventaire, mais pour que la réduction soit réelle, il y a bien plus à faire. Quand on traite l'inventaire aveuglément ou ingénument, tout ce qu'on crée sont des optima locaux. L'achat de panique dans cette crise actuelle crée l'optimum local classique.

Le modèle le plus valide pour démontrer les vraies conséquences de la réduction d'inventaire est la fameuse « Rivière de l'Inventaire ». L'idée est, bien sûr, japonaise : en Occident, nous semblons avoir oublié la valeur de l'histoire et de l'analogie. Nous aimons voir tout réduit à un syllogisme logique. Dans l'analogie de la Rivière de l'Inventaire, le niveau d'eau dans la rivière représente le niveau d'inventaire dans l'entreprise. Il ne faut pas beaucoup d'habileté ou de prévoyance pour faire naviguer le bateau [entreprise] le long de la rivière quand l'eau est haute. Les « rochers » sont tous cachés au fond de la rivière, bien hors de portée. Les « rochers » représentent des choses comme :

• Mauvaise planification
• Turnover et absentéisme des employés
• Niveaux élevés de rebuts
• Mauvaises pratiques d'achat
• Mauvaise formation
• Mauvaise maintenance
• Données inexactes
• Revue de contrat incomplète
• Méthodes de libération d'inventaire inappropriées
• Prévisions médiocres
• Faible qualité
• Perturbation COVID

Si le niveau d'eau baisse, comme dans la crise actuelle, alors le pilote du bateau doit être beaucoup plus habile. Le pilote doit apprendre à éviter les rochers. Les rochers sont, malheureusement, un fait de la vie. Dans l'industrie, abaisser le niveau d'inventaire signifie que la direction et les ouvriers doivent s'attaquer aux « rochers ». Il y a beaucoup de choses à faire pour atténuer l'effet des rochers mais ne vous laissez pas bercer par un faux sentiment de sécurité. Les rochers ne disparaissent jamais, tout comme il y aura une autre crise après le COVID : peut-être les troubles internationaux suggérés dans le rapport du National Intelligence Council, « Global Trends 2040 » ? La machine la mieux entretenue tomberaoccasionnellement en panne, la livraison la mieux planifiée peut être bloquée sur l'I-70 ou pulvérisée en ses molécules constitutives en percutant un camion-citerne, l'employé le plus loyal peut avoir une tante riche qui meurt en laissant assez d'argent pour manger des lotus aux îles Caïmans. L'entreprise qui planifie pour les rochers prospérera, celle qui les ignore paiera un prix très élevé, en effet.

     Au niveau tactique, JEDI aide avec les rochers car son focus n'est pas sur l'inventaire en tant que tel, son focus est sur la guérison de la maladie sous-jacente dont l'inventaire inapproprié est l'un des symptômes. Bien que l'inventaire soit, comme je l'ai dit, juste l'un des symptômes, c'est généralement celui qui est remarqué. Par exemple, le problème racine peut être des paramètres incorrects définis dans le fichier Article Maître du système ERP mais qui le remarquera ? Une montagne d'inventaire, cependant, est quelque chose sur quoi les gens trébuchent et posent des questions comme : « Pourquoi avons-nous 1000 ans d'approvisionnement en béton prêt à l'emploi ? » ^[12] En règle générale, la gestion d'inventaire par article est mieux réalisée que la gestion d'inventaire agrégée. ^[13] JEDI s'intéresse aux deux car JEDI opère aux trois niveaux de l'entreprise : stratégique, tactique et opérationnel. Il questionne les pratiques de l'entreprise à tous ces niveaux. Au niveau stratégique, il demande si le niveau d'inventaire est dérivé d'une politique d'entreprise délibérée. Au niveau tactique, il demande si ces politiques ont été mises en œuvre. Au niveau opérationnel, il demande si les politiques mises en œuvre fonctionnent. Le cercle est bouclé par la comparaison des résultats obtenus avec les résultats attendus des politiques d'inventaire définies.

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[1] Rudyard Kipling, « Soldier an' Sailor too »

[2] W. Edwards Deming, « Out of the Crisis », MIT, 1982, page 129.

[3] Pire. Vous pensez l'avoir mais ne pouvez pas le trouver !

[4] JEDI n'est que tangentiellement lié à « STAR WARS ». Au début du projet de l'hôpital algérien, pendant que nous construisions le camp pour les ouvriers, nous avions 1 téléviseur et 1 cassette vidéo – « STAR WARS ». Nous la regardions chaque soir – il n'y avait rien d'autre à faire – et nous finissions par pouvoir la regarder sans le son !

[5] C'est l'un de ces faits de la vie qui ne peuvent être vraiment appris que par l'amère expérience. Si vous avez déjà manqué un navire ou affrété un jumbo-jet, cette honte ne vous quitte jamais MAIS vous ne refaites plus cette erreur !

[6] Steady Eddy était un conducteur de chariot élévateur de ma connaissance. Son passe-temps favori était de jouer à la NASCAR autour des magasins sur son chariot. Nous ne pouvions pas comprendre le niveau de dommages aux produits finis jusqu'à ce que nous le prenions sur le fait.

[7] Combien d'entreprises manufacturières sont, en fait, des entreprises de « déplacement de matériaux » ? Les composants majeurs de la fabrication, comme le temps de déplacement et le temps d'attente, sont négligés parce que nous avons été conditionnés à les accepter. Nous sommes beaucoup plus susceptibles de travailler à enlever des secondes d'un processus qu'à traiter des heures d'attente ou de file d'attente associées à ce processus.

[8] Terme argotique du Nord de la Grande-Bretagne pour policiers.

[9] Étude de cas réelle. L'entreprise A fournit du film plastique à l'entreprise B. B achète sur commande cadre, donnant à A 1 mois ferme, 1 mois provisoire, 1 mois consultatif. Tout fonctionne. Un cadre de B lit en diagonale un livre sur JIT dans un aéroport. Décide d'implémenter JIT, basé sur des livraisons quotidiennes. Ils négocient une légère augmentation de prix avec A pour avoir des livraisons quotidiennes. A a un problème – une chaîne de montagnes et une zone touristique populaire entre les deux usines. A ne peut pas, réalistement, garantir des livraisons quotidiennes à l'heure. B offre à A l'utilisation d'un de leurs entrepôts maintenant vides et, parce qu'ils ne jugeaient pas approprié de réduire le personnel d'entrepôt, propose de le gérer aussi. A livre, comme avant, à l'entrepôt de B. Le personnel de B appelle le matériel au fur et à mesure qu'il est requis. Rien n'a changé sauf que A obtient un prix légèrement plus élevé et B ne détient pas d'inventaire dans les livres. C'est ce qui arrive quand on permet à quelqu'un de semi-implémenter un système sans en mesurer l'efficacité. Ou peut-être est-ce simplement un symptôme de permettre aux cadres de lire des livres dans les aéroports.

[10] Malheureusement, le syllogisme est souvent :

              Quelque chose doit être fait

              Ceci est quelque chose

              Par conséquent, faisons-le.

Les auteurs, Lynn et Jay, dans « Yes, Prime Minister » appellent cela la « logique des politiciens ». Ceux d'entre nous qui ont travaillé dans l'industrie reconnaîtront le processus de pensée. Nous avons tendance à l'appeler « la saveur du mois » et savons que, si nous restons silencieux et baissons la tête, la direction introduira une autre « saveur » le mois prochain.

[11] Tennyson l'a plutôt bien mis dans « Song of the Lotos-Eaters » :

              « La mort est la fin de la vie ; ah, pourquoi

              La vie devrait-elle être tout travail ? »

[12] Malheureusement, ce n'est pas aussi fou qu'il y paraît. Je me souviens parfaitement avoir demandé à un DAF pourquoi il avait un code d'inventaire pour le béton prêt à l'emploi. Sa réponse, « Pour qu'on puisse le suivre dans l'inventaire », m'a fait douter de ma propre santé mentale.

[13] La gestion d'inventaire agrégée concerne :

• Flux et type d'inventaire requis
• Modèles d'offre et de demande
• Le rôle de l'inventaire dans l'organisation
• Les objectifs de la gestion d'inventaire
• Les coûts associés à l'inventaire.

La gestion d'inventaire par article concerne :

• Articles individuels
• Comment les articles sont contrôlés
• Comment et quand passer une commande pour un article