Une vision claire pilote une transformation Industrie 4.0 réussie

Gero Decker, PDG de Signavio, explique pourquoi l'adoption de l'Industrie 4.0 et la transformation numérique dépendent d'une vision d'affaires claire…

Le déclencheur de la transformation peut être proactif ou réactif. Souvent, c'est les deux. De nombreuses entreprises ont un plan à long terme pour la transformation, mais elles pivotent aussi rapidement vers de nouvelles façons de travailler, poussées par des opportunités immédiates — et des menaces.

La COVID-19 est un cas d'école. La pandémie a immédiatement menacé les chaînes d'approvisionnement mondiales et dans certains cas décimé la demande. Mais elle a aussi enseigné à de nombreuses organisations avec des stratégies de transformation à long terme comment effectuer la gestion du changement rapidement.

Alors que les travailleurs de l'automobile restaient chez eux en confinement, les constructeurs automobiles ont commencé à examiner le cas pour une ligne de production machine uniquement et la technologie requise pour la livrer.

Alors que les compagnies aériennes luttaient avec la demande en chute, beaucoup ont accéléré les projets pour reprendre le contrôle des données clients loin des intermédiaires dans une tentative d'optimiser les revenus quand la demande se stabilise.

Et dans le secteur de l'énergie, où la demande client et les modèles d'utilisation changent rapidement, les approches sont redessinées à travers la chaîne d'approvisionnement pour presser la marge de processus déjà connus pour leur efficacité.

Il y a une tentation de répondre aux menaces et opportunités immédiates en accélérant le déploiement de la technologie. Mais le succès dans la transformation est lié non pas à la technologie mais à la conception des processus sous-jacents et à la façon dont ils sont remodelés. Par exemple, l'automatisation pourrait être la solution, mais la valeur vient de déterminer quels processus s'y prêtent le mieux et comment ils sont décomposés en tâches auxquelles les machines peuvent exceller de manière constante.

Cela dépend d'une vision claire. Une façon d'obtenir une image complète des processus de l'organisation est de créer un jumeau numérique — un modèle virtuel de la façon dont les processus devraient se passer et de la façon dont ils se passent réellement. Cette approche n'explique pas seulement comment l'entreprise opérationnalise son modèle d'affaires en processus, permettant à de multiples parties prenantes de peser sur la stratégie de processus, mais démontre aussi où la valeur tombe dans les fissures, permettant des tactiques de test et d'apprentissage qui n'interrompront pas la production.

La réalité est que toutes les entreprises ont un plan de transformation. Mais parfois l'impulsion au changement est plus immédiate que la timeline proposée dans un deck PowerPoint. Construire des modèles de processus virtuels permet l'agilité alors que de nouveaux problèmes et opportunités surgissent, que ce soit des défis de personnel, des problèmes de chaîne d'approvisionnement ou le besoin de poursuivre un nouveau flux de revenus.

La pandémie a interrompu de nombreux parcours vers l'Industrie 4.0. Mais les entreprises qui réussissent savent ne pas gâcher une bonne crise. Les organisations qui prennent une vue plus large, virtuelle, des processus qui pilotent leurs modèles d'affaires sont mieux placées non seulement pour les changements réactifs qui les garderont en affaires mais aussi pour la planification stratégique qui permet une résilience à long terme.