La mondialisation de la production : le récit d'une fonderie entre essor, déclin et résilience

Une conversation avec Brian Done

L'histoire de Reliance Foundry traverse l'essor et le déclin de la fabrication en Occident. Des années fastes des années 1920 au déclin pendant la mondialisation de la production, l'activité de coulée de métal est étroitement liée aux grandes tendances économiques.

Le livre de 1995 « Fire in the Blood » examine en détail l'histoire des fonderies en Colombie-Britannique et Alberta. Il a soigneusement documenté les histoires de l'industrie alors qu'elle entrait dans ses années de déclin. Au début de son focus sur Reliance Foundry, l'auteur Henry Bromley dit : « S'il y a un secret de longévité dans le métier de fonderie, c'est peut-être la propriété familiale. »

La propriété familiale soutient l'entreprise par la mémoire et la constance. Elle offre aussi une vue unique et personnelle sur les vents du changement global. En mai, nous avons examiné l'innovation commerciale derrière la réinvention de Reliance Foundry dans les années 2000, sous la direction de Brad et Brent Done. En rédigeant cet article, nous sommes devenus curieux de savoir comment la génération précédente verrait les tendances actuelles de la production mondiale.

Brian est retraité depuis longtemps, mais nous l'avons contacté pour parler des années où lui et Barry ont dirigé Reliance. (Barry Done est décédé en 2008.)

Se souvenir de l'atelier

Brian et Barry Done étaient la deuxième génération de Done à posséder et maintenir Reliance Foundry, succédant à leur père Fred. Brian se distingue comme le Done ayant servi le plus longtemps, passant toute sa carrière au service de l'entreprise familiale.

Comme leurs fils après eux, Brian a grandi avec les histoires de la fonderie autour de la table du dîner. L'attente qu'un ou plusieurs des enfants reprennent le flambeau de Fred, le moment venu.

Adolescent, Brian a commencé à travailler à la fonderie, passant par tous les rôles de l'atelier. Chaque détail de l'affaire était important à comprendre. Cette formation fut si efficace qu'il s'assura que Brad fasse le même travail une génération plus tard.

Avec une fierté discrète, Brian se souvient de son premier grand travail comme mouleur au sein d'un groupe de mouleurs compagnons. « Nous avons travaillé sur les moules pour les vannes du barrage Capilano (Cleveland). Elles sont encore là. Elles y seront dans cent ans. » Reliance Foundry, à l'époque, était un fabricant sous contrat local. Pendant la croissance rapide du Lower Mainland dans les années 60 et 70, Reliance produisait de nombreuses coulées pour l'infrastructure et l'industrie. Joints de dilatation du pont Oak Street, lampadaires de Gastown, et autres aménagements urbains municipaux sortaient de Reliance. Beaucoup, comme ceux du barrage, sont encore en service. Il y avait le sentiment qu'une journée de travail aidait à construire non seulement Reliance, mais aussi la ville.

Brian et Barry ont repris la fonderie neuf ans après que Brian ait commencé à temps plein. Leur père Fred « aimait encore le travail de fonderie », mais se lassait des aspects gestion. « Il y a eu un moment où il ne voulait plus gérer les plaintes et problèmes », se souvient Brian. Fred aimait toujours la fonderie elle-même, cependant, et venait travailler des années après sa retraite de la direction.

Une fois Fred décidé à passer le relais et demandé à Brian s'il était prêt, Brian a enfilé les chaussures de son père presque immédiatement. Pas besoin de longue transition : les années passées sur le plancher de l'usine et au bureau aux côtés de Fred signifiaient qu'il connaissait déjà l'affaire intimement. Il a démarré sur les chapeaux de roues.

Barry Done, trois ans l'aîné de Brian, avait quitté l'entreprise un temps — comme son neveu Brent une génération plus tard. Il a passé du temps dans l'Air Force, appris d'autres compétences, s'est marié. Quand Fred a pris sa retraite, Barry est revenu faire partie de l'équipe Reliance : lui aussi pouvait démarrer immédiatement. Comme Brian, il avait aussi occupé tous les rôles de la fonderie à la fin de son adolescence.

Les frères se sont naturellement partagé le travail. Brian s'occupait du procédé métallurgique, du travail de coulée, de la supervision de l'atelier. Barry couvrait « le côté social » de l'affaire. Il appréciait la communauté des fondeurs ; membre de la société des fondeurs, engagé dans les événements de l'industrie. Cela permettait à Brian de se spécialiser dans ce qu'il aimait le plus : superviser la fabrication.

Une belle vie

Brian repense à ces années avec tendresse. « Le travail de fonderie était une belle vie. Papa est venu avec un billet pour l'Australie mais a tant aimé Vancouver qu'il l'a encaissé et a choisi de rester travailler. Et c'était une belle vie pour nous aussi, du moins éventuellement. Quand t'as 16-17 ans, tu te soucies de quoi à part sortir et s'amuser ? Nous non ; donc non, ce n'était pas évident tout de suite que c'était quelque chose à chérir. Une fois qu'on s'est mis au travail, qu'on s'est mariés et que les enfants sont arrivés, nous étions tous deux fiers de ce qu'on faisait. »

Les frères Done avaient fierté de ramener un revenu régulier, de fabriquer des choses, d'avoir des employés, de soutenir leurs familles. Il y avait un sentiment de possibilité dans la ville, tout grandissait et se développait.

La mondialisation dans les années 1980 et 1990 a changé cette trajectoire, l'optimisme et le sentiment de développement. En considérant ce qui a changé, Brian était réfléchi. « On parle de main-d'œuvre. Ce n'est pas que la main-d'œuvre. C'est aussi la ferraille. Quand on a commencé, on utilisait 100 % ferraille — des milliers de tonnes sur les années. Dans les années 1990, on a dû commencer à utiliser de la fonte brute du Québec. Nos prix ferraille sont passés de 35 $/tonne à 200 $/tonne, et ce n'était plus viable. La Chine achetait la ferraille nord-américaine et subventionnait son fret vers l'Amérique du Nord en ramenant des chargements de ferraille. La Chine se souciait moins de la qualité — ils la triaient de leur côté. Nous, on achetait seulement de la qualité. Avec la nouvelle concurrence, le mix a changé. »

Brian a offert des observations sur comment les enjeux d'approvisionnement et de ressources sont un facteur majeur globalement. « Les États-Unis étaient un énorme marché de ferraille », dit-il. « Ce n'était pas qu'une préoccupation pour nous dans les années 90. Roosevelt a stoppé l'expédition de ferraille au Japon avant la WWII, et c'était une des raisons de la guerre. »

En effet, en 1939, des Sino-Américains ont protesté contre les ventes de ferraille US au Japon. Ils arguaient que le Japon utilisait cette ferraille pour soutenir la guerre impérialiste en Asie-Pacifique. Roosevelt mit des embargos sur ferraille, caoutchouc, pétrole vers le Japon. Le manque résultant fit partie de ce qui amena le Japon dans la WWII. La WWII elle-même requit une énorme quantité de ferraille, et partout aux États-Unis, des collectes de ferraille devinrent une contribution citoyenne à l'effort de guerre.

Trouver de nouvelles niches

Dès les débuts de Reliance Foundry, l'entreprise a compéti en trouvant des niches importantes du marché. Fred Done créa un four électrique de fusion d'une tonne quand ce n'était pas encore standard, permettant un débit constant plus élevé. Reliance était aussi la seule fonderie à l'ouest de l'Ontario produisant de la fonte malléable, forme de fonte rendue moins cassante par un long recuit.

Plus tard, Reliance fut parmi les premières fonderies du Lower Mainland à couler de l'acier au manganèse. Alliage offrant propriétés mécaniques exceptionnelles pour l'industrie minière. À mesure que l'expertise de Reliance grandissait dans cet alliage, le minier devint client majeur, représentant 80 % du chiffre d'affaires dans les années 1950.

Plus tard, dans les années 1960, Brian et Barry durent pivoter loin de la fonte malléable, vers la production de fonte ductile. Inventée en 1949, la ductile a une microstructure permettant la ductilité sans traitement thermique coûteux et technique.

À la fin des années 1990, dans une économie mondialisée où la ferraille devenait de plus en plus chère, il y avait peu que Brian et Barry puissent faire pour trouver une nouvelle niche. Quand Brad et Brent reprirent, l'équipement vieillissait, les approvisionnements coûtaient cher, l'expertise déclinait déjà. Les fonderies d'outre-mer avaient rattrapé le retard technologique. Réinventer le modèle d'affaires était une nécessité évidente.

La généralisation perdue dans la mondialisation de la production

En homme d'affaires, Brian a toujours été pragmatique sur le besoin de Reliance de s'adapter. La fabrication sous contrat à l'étranger n'est qu'une autre adaptation. Il a soutenu l'approche de la nouvelle génération, les rassurant : « On a dû s'adapter maintes fois dans l'histoire de Reliance. Vous ne faites que vous adapter. »

En fondeur, cependant, les pensées de Brian sont plus sombres.

« On a beaucoup perdu », dit Brian. « On a perdu notre savoir-faire de fabrication. Personne ne sait plus ce qu'il fait — pas seulement les fonderies. Il y avait une aciérie ici, mais plus depuis quarante ans. On s'est exclus par nos prix. Je n'en veux à personne, mais je pense qu'on a perdu un genre important de connaissance d'affaires en Amérique du Nord. Il y a encore de bonnes entreprises, mais c'est tout commerce de détail, services, santé, très peu de fabrication générale. Seuls les spécialistes sont encore en production. »

L'art du fondeur préservé

La sagesse de Brian sur la spécialisation est évidente dans la façon dont certaines fonderies survivent en Amérique du Nord. Celles spécialisées dans les métaux non ferreux (laiton, bronze) restent le lieu principal où clients locaux commandent travaux personnalisés et artistiques. Grandes fonderies ferreuses à échelle continuent d'opérer, seulement en économies d'échelle. Production de gammes standard vendues nationalement est peut-être l'expression la plus courante de ce modèle. Produire des gammes standard permet à la fonderie ferreuse de faire du travail personnalisé local comme partie plus petite de son commerce.

Aujourd'hui, Reliance Foundry supervise et commande la production du monde entier. Nous avons des fournisseurs américains et asiatiques. Nos gammes de grilles de tranchée et d'arbres sont toutes fabriquées aux États-Unis. Les chaînes d'approvisionnement changent par la politique et l'économie depuis l'ouverture de Reliance dans les années 20 et continueront de changer. Trouver des fournisseurs locaux et lointains aide à préserver le savoir-faire local des fonderies tout en apportant la meilleure valeur aux consommateurs de fonte et d'acier.