Gestion du changement avec Scott Deckers (PODCAST)

En matière de gestion du changement dans une organisation, par où commencer ? Surtout avec la mise en œuvre de la GMAO, il existe de nombreux processus, rôles et principes qui doivent être pris en compte et soigneusement guidés afin d'exécuter le changement avec succès. En fait, l'idée de la gestion du changement est si intimidante pour certains qu'ils l'évitent complètement (ce n'est pas une bonne idée).

Le responsable de l'équipe de réussite client de Fiix s'est récemment rendu au podcast Enraciné dans la fiabilité pour discuter de la gestion du changement :ce qui doit être pris en compte, qui doit être impliqué et quand les gens doivent s'impliquer. Ils ont également expliqué pourquoi le changement est un parcours circulaire plutôt qu'une ligne droite et pourquoi les champions de la GMAO font partie intégrante de chaque mise en œuvre de la GMAO.

Écoutez l'épisode du podcast ici (également disponible sur le site Web d'Accendio Reliability) ou lisez la transcription ci-dessous. Assurez-vous de rester à l'écoute pour d'autres apparitions d'experts Fiix à l'avenir.

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Retranscription de l'épisode

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James Kovacevic : J'ai le plaisir d'accueillir à nouveau Scott Deckers dans le podcast. Bon retour, Scott.

Scott Deckers : Hé, merci de m'avoir à nouveau.

JK : Scott, vous êtes Senior Customer Success Manager chez Fiix. Fiix est une société de GMAO auparavant connue sous le nom d'assistant de maintenance, vous savez, où j'ai en quelque sorte commencé mon parcours avec les GMAO, donc cela tient une petite place dans mon cœur. Et vous êtes situé juste à l'extérieur de la région de Toronto, n'est-ce pas ?

SD : C'est vrai. Oui, nos bureaux sont à Toronto, mais je viens de la banlieue.

JK :  Excellent. Donc, au cours de votre carrière, vous avez travaillé à la fois dans l'industrie et dans la technologie qui n'étaient pas liées à notre industrie actuelle, et ces deux choses ont en quelque sorte une ligne pour vous amener à Fiix, n'est-ce pas ?

SD : Oui c'est vrai. Avant d'être chez Fiix, j'étais chez BlackBerry, qui est évidemment un assez grand nom de la technologie. Et avant cela, j'étais dans une entreprise appelée Nordson. Ils fabriquent un équipement de colle thermofusible, et donc beaucoup de vos clients industriels se heurteraient probablement à une sorte de système Nordson ou à une autre.

JK :  Oui. Absolument. Je sais que j'ai déjà utilisé des systèmes Nordson et BlackBerry.

SD : Oui, et oui, la technologie et l'industrie… c'est juste le bon moment pour que ça décolle vraiment, c'est donc un endroit passionnant.

JK :  Ouais, absolument. Depuis combien de temps êtes-vous chez Fiix ?

SD : Presque trois ans. Je sais que c'est drôle, parce que j'ai eu mon anniversaire LinkedIn pour mes deux ans. Mais c'était presque un an après que nous ayons fait le changement. J'ai rejoint Maintenance Assistant en février 2016. Cela fera donc trois ans en février.

JK :  Excellent. Et vous savez, j'ai commencé avec Maintenance Assistant comme la première GMAO que j'aie jamais utilisée et, vous savez, pour configurer le programme de base, ce genre de choses il y a longtemps. Et je sais que Maintenance Assistant, maintenant Fiix, a grandi au fil du temps, ajoutant des capacités, de nouvelles fonctionnalités, toutes sortes de bonnes choses. Et c'est une très grande et puissante GMAO, mais derrière chacune de ces implémentations de GMAO, il y a quelque chose appelé changement auquel nous devons faire face. Et je suis sûr que vous êtes bien conscient de ce qu'est ce changement.

SD : Oui, je pense que la plus grande partie de la mise en œuvre d'une GMAO est la quantité de changement nécessaire à plusieurs niveaux d'une organisation.

JK :  Ouais, nécessite généralement, vous connaissez un changement dans les processus métier. Comment fonctionne la fonction de gestion du travail ? Comment fonctionne la fonction de gestion des pièces détachées ? Comment les gens entrent-ils et clôturent-ils les ordres de travail ? Toutes ces choses. Peut-être des changements de rôles et de responsabilités et une variété d'autres changements. Maintenant, quelle est votre définition du changement ?

SD : Eh bien, je veux dire que c'est une grande question. Pour nous, le changement consiste à changer le processus. Ainsi, lorsque vous allez implémenter une GMAO, c'est un changement dans tous ces processus que vous venez de définir, et cela doit être organisationnel. Vous savez, cela ne peut pas être simplement une initiative dirigée par une seule personne. Vous devez obtenir l'adhésion de l'atelier au dernier étage. Et cela signifie que la façon dont vous rapportez les choses va être différente, la façon dont vous fermez les choses va être différente, et tout le monde doit être à l'aise avec les choses différentes. Je pense, vous savez, que l'une des choses les plus importantes que je trouve est, en particulier dans le secteur manufacturier, que les organisations sont intrinsèquement conçues pour que tout reste identique, n'est-ce pas ? Vous appelez cela un processus de fabrication parce que c'est un processus qui est reproductible et qui se produit tout le temps de la même manière. Lorsque vous intégrez cela dans une organisation, vous savez, tout le monde veut que tout reste toujours le même, et donc lorsque vous apportez quelque chose comme une GMAO ou tout changement technologique, cela peut être très perturbateur pour quelque chose qui est intrinsèquement conçu pour être le même , toujours.

JK :  Absolument, et tout le monde a une capacité limitée de changement, peu importe la façon dont vous le gérez. Tout le monde a cette capacité limitée. Donc, s'il se passe d'autres choses dans l'organisation, vous essayez d'introduire une nouvelle GMAO, vous ajoutez simplement plus à ce changement actuel. Et selon ce qui se passe, vous pourriez faire face à beaucoup de résistance, mais uniquement sur la base de ce simple fait.

SD : Ouais, absolument. À votre avis, tout change tout le temps et le rythme de la technologie continue de changer dans chaque partie de notre vie. Vous savez, je n'ai pas quitté l'école depuis si longtemps, mais je me souviens encore que mon premier téléphone portable en 2007 n'avait même pas Internet, et vous pensez maintenant au niveau de changement dans votre vie personnelle avec quelque chose comme un téléphone portable, puis vous pensez à l'impact que cela a sur tout le reste du monde et à la façon dont les gens interagissent les uns avec les autres au cours des 10 dernières années. Vous savez, le montant et le taux de changement peuvent être épuisants.

JK :  Absolument. Nous devons prendre cela en considération. Quelles sont les premières choses qu'une organisation doit faire pour se préparer à un changement ? Ils doivent réfléchir à ce qui se passe d'autre, mais que devraient-ils vraiment chercher à faire ?

SD : Oui, donc l'alignement autour de deux éléments clés est :"Pourquoi ?" Je pense que c'est le gros. Commencez toujours par pourquoi, puis l'autre élément est le « Qu'est-ce que j'y gagne ? » Donc, en commençant par le « pourquoi » à tous les niveaux, vous savez, avec nous, nous traitons avec les techniciens, la direction, puis la haute direction. Il y a en fait une valeur à avoir, que nous avons évidemment, en tant que personnes chargées de déployer cela, avons tendance à savoir, mais cela devrait même commencer avant que vous ne commenciez à évaluer. Vous voulez que vos techniciens sachent pourquoi vous devez collecter les données sur le rôle qu'ils ont joué d'une manière différente, n'est-ce pas ? Un moyen numérique qui nécessite moins de paperasserie. L'équipe de direction doit être acceptée car elle va collecter les données d'une manière différente et elle doit savoir pourquoi elle le fait. Et encore une fois, le « Qu'est-ce que j'y gagne ? » c'est comme, comment cela rend leur travail plus facile. Et ensuite, le rapport a tendance à être envoyé à une équipe de direction et l'équipe de direction doit également comprendre le « Pourquoi » et le « Qu'y a-t-il dedans ? », n'est-ce pas ? Donc, plus tôt dans le processus vous commencez avec ces réponses « Pourquoi » et « Qu'est-ce que j'y gagne ? » à tous les niveaux, plus vous réussirez à long terme. C'est comme peindre une pièce, non ? Plus vous passez de temps à préparer le changement de couleur de peinture, meilleur sera le travail de peinture à la fin. Et je pense que cela s'applique aussi ici.

JK :  Oui, je ne pourrais pas être plus d'accord. Plus vous avancez dans cette communication, en expliquant pourquoi nous allons changer, quel impact cela aura-t-il sur moi ? Qu'est-ce qu'il y a pour moi? Ces certaines choses, je pense que cela contribue grandement à annuler ce moulin à rumeurs, à éliminer une partie de l'incertitude concernant le changement, ce qui met les gens à l'aise, ce qui le rend plus facile à faire. Donc, comme vous l'avez dit, tout est question de travail préparatoire dès le départ.

SD : Ouais, cent pour cent. Je ne pourrais pas être plus d'accord.

JK :  Maintenant, avez-vous une liste d'activités ou d'étapes que vous utilisez lorsque vous allez mettre en œuvre un changement comme la mise en œuvre d'une nouvelle GMAO ou quelque chose comme ça ?

SD : Oui, il y a donc un tas de bons frameworks qui existent. Je sais que vous m'aviez parlé de Kotter ou d'ADKAR, des choses comme ça. Je pense, vous savez, que l'alignement est la clé. Une fois que vous avez obtenu cet alignement, les choses peuvent se dérouler de plusieurs manières, nous essayons donc de ne pas être trop normatifs. La citation que j'utilise, et c'est une personne amusante à citer, mais elle est tellement applicable dans la gestion du changement, mais dans la vie de tous les jours, c'est « Tout le monde a un plan jusqu'à ce qu'il se fasse taper dans la bouche. » C'est une citation de Mike Tyson. Et je pense juste que c'est tellement applicable dans n'importe quel processus de gestion du changement, n'est-ce pas ? Il est important d'obtenir l'adhésion et l'alignement, mais comprenez que ce plan doit être flexible et qu'il doit être adaptable à différentes situations à mesure que différentes complications surviennent. Alors oui, j'aime les cadres qui existent, du moment que lorsque vous les mettez en œuvre, tout le monde comprend qu'ils sont flexibles et qu'ils ne sont que la base, la fondation qui est là pour vous aider à démarrer de la bonne manière penser.

JK :  Oui, c'est... je suis d'accord avec ça. Ils sont là pour vous faire réfléchir, pour poser les bonnes questions, pour commencer à faire ce travail de préparation comme vous l'avez dit. Il n'y a pas de modèle de changement parfait. C'est pourquoi il y en a tellement, il y a des choses différentes, toutes sortes de choses différentes, n'est-ce pas ? Nous devons donc simplement prendre ce qu'ils ont et nous laisser utiliser ce qui a du sens pour notre organisation, ce qui a du sens pour notre situation particulière, ce genre de choses. Maintenant, qui devrait participer à l'élaboration de ce plan ? Analyser ces cadres, déterminer ce que nous devons faire, qui doit y participer ?

SD : C'est donc très intéressant, car lorsque vous examinez le processus de changement, les membres les plus influents de cette équipe de changement ne sont généralement pas ceux qui initient le changement. Ce que nous voyons, et je dirais que c'est assez cohérent dans beaucoup d'organisations, mais le changement a tendance à commencer au milieu. Et je veux dire le type de couche de gestion intermédiaire. Les cadres supérieurs ont tendance à se concentrer sur des questions macro-économiques plus larges. Les techniciens sur le terrain se concentrent principalement sur le bon fonctionnement de l'entreprise au jour le jour. Ainsi, les personnes qui ont la possibilité de vraiment conduire et de faire bouger les choses sont en quelque sorte prises en sandwich entre les deux. Mais ils ont en fait absolument besoin d'obtenir l'adhésion à la fois du haut et du bas de ce spectre. Donc, le changement commence au milieu, mais il nécessite vraiment l'adhésion de vous, des personnes au niveau du sol et des personnes de haut niveau pour en faire un succès.

JK :  Ouais. Absolument, bien que les cadres supérieurs si vous voulez, ils doivent communiquer le besoin de cela, l'importance de cela, ils doivent le communiquer encore et encore, tandis que ceux au niveau de l'atelier, ils doivent comprendre, comment ça se passe leur en faire profiter ? Pourquoi devons-nous faire ce changement, ce genre de choses, n'est-ce pas ? Et si nous n'avons pas l'adhésion de l'une ou l'autre de ces extrémités, cela ne sera pas durable.

SD : C'est vrai. Exactement. Et la durabilité des changements est la clé, n'est-ce pas ? Cela doit arriver et continuer à arriver. En fait, le changement lui-même doit même continuer à se produire.

JK : Oui. Cela fait. C'est continu, non ? Vous devez avoir – après avoir effectué ce changement, il doit y avoir un certain renforcement pour s'assurer qu'il reste. Sinon, ça va redevenir comme avant, n'est-ce pas ?

SD : Ouais désolé. J'allais dire, James, c'est… L'inertie de chaque organisation est de garder les choses telles qu'elles sont, et il faut beaucoup de temps pour déplacer le poids de cette inertie dans un état de changement. Mais si vous pouvez continuer ainsi, vous pouvez itérer, développer et apporter des améliorations de manière continue qui, vous savez, à votre point de vue, cela devient simplement ce rocher dévalant une colline.

JK :  Exactement. Maintenant, que devrions-nous avoir dans ce plan de changement ? De quoi avons-nous vraiment besoin pour nous assurer que nous obtenons cet élan et que nous le maintenions ?

SD : Pour moi, la planification du changement doit commencer par les résultats souhaités. Je sais que c'est un grand terme que nous utilisons dans la réussite des clients. Beaucoup se concentrent toujours sur les résultats souhaités, mais je pense vraiment qu'un bon plan de changement commence par une idée de ce qui est « mieux », n'est-ce pas ? Tout le monde commence à changer à partir de ce lieu de réelle intention positive. Je sais que cela crée beaucoup de sentiments et d'émotions instables chez les gens lorsque vous parlez de changement, mais l'idée du changement est en fait que, vous savez, vous n'apportez pas de changements intentionnellement en essayant d'empirer les choses. Donc, si vous pouvez vous concentrer sur le changement et sur les résultats souhaités, vous devriez être en mesure de revenir sur les étapes que vous devez suivre pour y arriver. Et donc pour moi, tout bon plan de changement, je pense, commence par, évidemment, l'adhésion organisationnelle, vous savez, nous avons en quelque sorte beaucoup parlé de l'alignement à travers toute la hiérarchie de l'organisation. Mais une fois que vous avez cet alignement, je pense que vous devez vous concentrer sur les résultats que vous recherchez. Donc, qu'il s'agisse, vous savez, d'une réduction des coûts, d'une amélioration du débit, que ce soit vous le savez, cela doit juste être défini. Si vous n'avez pas une bonne définition du problème, il sera très difficile de le résoudre de manière significative.

JK :  Ouais, absolument. Nous devons comprendre, quel est cet état futur ? Quels sont certains des obstacles? Utiliser une simple analyse SWOT nous aiderait à comprendre quelles sont nos forces et faiblesses internes ? Quelles sont les opportunités et les menaces externes à ce changement qui peuvent nous impacter. Même comprendre ces choses de base. Nous pouvons élaborer ce plan de changement et, comme vous l'avez dit, travailler à rebours. Que devons-nous faire pour nous assurer d'atteindre cet état final ou futur, si vous voulez ?

SD : Oui, et trouvez simplement les obstacles ou les points de friction qui ont tendance à se produire dans le processus de changement et vous savez, les meilleurs plans de changement les appellent à l'avance. Je ne pense pas qu'un très bon plan de changement dira :« Oui, cela se passera à cent pour cent en douceur à chaque instant. » Alors oui, je pense que c'est aussi un très bon appel.

JK :  À présent. Combien de temps faut-il pour mettre en œuvre ces changements ? Est-ce que c'est une chose qu'on peut faire dans la semaine ? Est-ce quelque chose que nous devons faire sur plusieurs années? Où se trouve-t-il ?

SD : Eh bien, j'ai en quelque sorte fait allusion à cela plus tôt, mais je pense vraiment que les meilleures organisations embrassent simplement le changement. Il y a beaucoup de nouvelles publications à ce sujet, mais c'est l'idée que le changement n'est pas une destination. C'est un voyage. Et si vous pouvez intégrer le changement dans votre organisation, et je ne veux pas dire changer de manière turbulente, je veux dire comme un cadre d'amélioration continue pour chaque partie de votre entreprise est juste une façon vraiment saine de penser aux processus de fabrication modernes, n'est-ce pas ? Nous le faisons dans la fabrication même du produit. Vous savez, je pense que chaque fois que vous pouvez obtenir de petits gains en termes de moins d'intrants utilisés ou de moins de temps utilisé, tout le monde est ouvert à cela. Mais vous devez appliquer cela à l'ensemble de l'organisation, n'est-ce pas ? Si l'ensemble de l'organisation peut adopter et adopter ces changements en quelque sorte comme une philosophie d'amélioration continue, je pense que, vous savez, cela devrait être continu. Il ne devrait pas y avoir de fin au changement, mais cela devrait être une chose positive. Je pense que si vous dites "pas de fin", les gens pensent peut-être que c'est une mauvaise chose. Mais, vous savez, même lorsque vous vous résumez à une GMAO, vous saisissez vos pièces, vos actifs et vos programmes de gestion de projet, mais les meilleures organisations avec lesquelles je travaille prennent immédiatement ces programmes de gestion de projet et commencent à effectuer des audits de gestion de projet et ils modifient les MP pour qu'ils soient plus efficaces ou ils examinent, vous savez, l'utilisation des pièces, puis ils peuvent optimiser les fenêtres de réapprovisionnement des pièces pour s'améliorer, et donc, vous savez, le petit changement en termes de mise en place de la GMAO mène alors immédiatement à ces autres projets de changement et tout pour le mieux, même s'il s'agit en quelque sorte de cet état de changement continu.

JK :  Oui, il n'y a pas de destination finale comme vous l'avez mentionné. Il y a une réitération constante, il y a un changement constant, et c'est ainsi que nous nous améliorons dans ce que nous faisons. La mise en œuvre de la GMAO est donc probablement la première étape du changement, mais comme vous l'avez dit, nous parlons de réviser les PM, de réviser les niveaux min-max, de réviser nos plans de travail pour la maintenance corrective afin que nous améliorions la gestion du travail. Ce genre de choses. Et ce sont tous des changements différents qui se transforment et génèrent de la valeur, et cela ne se termine jamais vraiment. Nous essayons toujours d'obtenir ce niveau supérieur de meilleures performances.

SD : Ouais, absolument. Je veux dire que vous pourriez tracer comme une ligne dure dans le sable et dire « Nous avons effectué une transformation numérique et c'est bien ». Mais je pense que l'idée est que vous savez, vraiment accepter le changement au sein de votre équipe est ce qui vous prépare à apporter plus de changements. Une fois cela fait, c'est en quelque sorte votre nouvelle ligne de départ plutôt que la ligne d'arrivée. Et chaque changement entraîne ensuite une autre série.

JK :  Ouais. Absolument. Maintenant, quelle est l'importance du leadership pour s'assurer que l'organisation continue d'aller de l'avant, continue de réitérer et de conduire ce changement ?

SD : Ouais, donc le leadership est un terme amusant. Je pense en fait que le leadership est nécessaire à tous les niveaux de l'organisation. La haute direction, évidemment, leur adhésion sera importante au niveau du parrainage. Mais je pense que la couche de gestion intermédiaire, le technicien ou la couche d'utilisateur final a également besoin de leadership. Vraiment, lorsque nous cherchons à mettre en œuvre une GMAO, nous recherchons ce que nous appelons des « champions de la GMAO » au sein du groupe d'utilisateurs finaux, et je ne veux pas dire juste comme des champions d'administrateur, je veux dire comme des champions d'utilisateurs finaux qui sont prêts pour embrasser le changement. Le nombre de ces champions que vous pouvez obtenir va vraiment amplifier la vitesse et l'impact que ce changement peut avoir, tout de suite. Et pour que le leadership de l'utilisateur final, ce petit groupe de personnes, quelles qu'elles soient, finissent par devenir massivement influents dans votre gestion initiale du changement, mais ils peuvent en fait devenir vraiment influents dans l'ensemble de l'organisation par la suite. Vous savez, je peux dire un petit aparté. Nous avons un client et ils ont eu quatre responsables d'équipe de processus qui ont vraiment adopté la GMAO et qui l'ont vraiment, vraiment approfondi dès leur premier déploiement. C'était il y a environ deux ans et demi et tous les quatre, chefs de processus ou chefs d'équipe, sont maintenant soit des directeurs d'usine, soit des directeurs d'usine adjoints dans différentes usines de l'organisation. Donc, vous savez, c'est une opportunité que l'adoption de ce changement devient une opportunité pour le développement de l'équipe et le développement de votre personnel, ce qui, encore une fois, ne fait qu'ajouter aux compétences de base de votre organisation. Et puis vous avez maintenant de nouveaux agents de changement à ce poste de direction dans d'autres parties de votre entreprise, et cela devient comme un cercle vertueux, je suppose que c'est ainsi que je le décrirais.

JK :  Oui, c'est ce cycle. Il continue de faire avancer les choses. Maintenant, vous avez mentionné que le leadership était requis à tous les différents niveaux de ce changement, mais qu'en est-il de la communication ? Devons-nous communiquer cela à tous les niveaux différents, de toutes les manières, tous les messages différents ? Quelle est l'importance de la communication et de la conduite de ces changements ?

SD : Je veux dire, la communication est super importante dans presque tous les aspects de la vie. Mais oui, à votre point sur la communication. Ça commence depuis le début, non ? Vous devez communiquer le besoin de changement. Vous devez communiquer l'évaluation de la façon dont vous souhaitez effectuer ce changement. Encore une fois, quelle est votre solution, et même en communiquant qu'il existe plusieurs solutions disponibles, je pense que communiquer le besoin de changement et avoir déjà une solution prescrite est simplement intrinsèquement, vous savez, ne pas construire un consensus ou une coalition, n'est-ce pas ? Vous devez donc communiquer tôt, souvent et de manière transparente. Les meilleurs agents de changement sont juste entièrement ouverts et honnêtes avec ce qu'ils font, pourquoi ils le font et comment ils vont s'y prendre, et recherchent vraiment l'engagement de toutes les parties et écoutent les commentaires qu'ils reçoivent. . Vous savez, quelque chose qui devient vraiment intéressant, c'est que souvent la haute direction peut identifier qu'il y a un domaine qui nécessite des améliorations. Donc on ne dira même pas qu'il y a un problème. Il y a, vous savez, un besoin commercial de s'améliorer dans X. La meilleure chose que ces hauts dirigeants - les meilleurs hauts dirigeants que vous verrez ne diront pas comment ils pensent que ce problème devrait être résolu. Ils vont s'asseoir et écouter les commentaires de toutes les parties prenantes impliquées. Et ce que vous verrez, ce sont les personnes qui en sont les plus proches, vous savez, nous voyons cela tout le temps avec nos techniciens. Nos techniciens savent où se trouvent les éléments tels que les PM inefficaces ou les éléments qui doivent être modifiés dans un calendrier ou un cycle de maintenance sur les actifs réels, car ils travaillent avec ces actifs tous les jours. Si quelqu'un venait leur dire comment réparer cet atout, ils écouteraient probablement ce leadership, mais ce serait une erreur. Et donc les meilleurs dirigeants sont prêts à aborder ce problème avec un esprit ouvert, à écouter tous les commentaires qu'ils reçoivent, à communiquer en retour pendant qu'ils prennent des décisions, puis à obtenir, vous savez, un consensus complet de la part de tout le monde sur « C'est la direction que nous allons prendre pour résoudre ce problème ou aborder ce domaine d'opportunité. »

JK :  Ouais, c'est vous savez, prendre ce retour, communiquer, s'adapter en fonction des messages que vous recevez en retour. Toutes ces choses différentes. Nous continuons donc à réitérer et même à modifier leur propre communication pour soutenir davantage ce parcours de changement, si vous voulez.

SD : Oui exactement. C'est vous savez, vous n'achèteriez pas une nouvelle maison sans consulter, vous savez, votre femme ou partenaire ou la personne avec qui vous vivez. Vous diriez « Hé, je pense que nous aimerions déménager pour cette raison », puis vous écouteriez certains des défis et peut-être que vous n'avez pas besoin d'une maison différente, peut-être que vous devez rénover ou construire un ajout , ou peut-être même réduire la taille. Si vous êtes ouvert à ces commentaires, vous pouvez obtenir un résultat beaucoup plus positif, n'est-ce pas ? Si vous commencez par le résultat que vous recherchez, vous savez, vous pouvez y arriver de différentes manières.

JK :  Ouais. Absolument. Maintenant, avez-vous des modèles recommandés que les gens peuvent suivre pour commencer leur planification du changement ou, comme vous le savez, vraiment trouver leur méthodologie de changement ?

SD : Donc en fait, vous m'aviez envoyé un tas de bonnes ressources à ce sujet. J'aime Kotter et ADKAR en ce qui concerne les cadres de gestion du changement. Google est votre ami sur ceux-ci. Leading Change de John P. Kotter est un bon livre pour cela. Mais encore une fois, je pense que certains de ces cadres tombent en panne, c'est qu'ils ont tendance à se concentrer sur un point final ou comme un « le changement est terminé ici ». Mettez-le dans la pierre comme votre destination finale. Et je pense que pour moi, si je pouvais améliorer l'un de ces modèles, beaucoup d'entre eux obtiendraient, vous savez, disons que les premiers 80 ou 90% étaient corrects. Mais je pense que le but est que cela devient un cercle plutôt qu'un voyage linéaire avec un point final. Cela devrait simplement être… le point final devrait être réinjecté dans un nouveau cycle de changement afin que vous puissiez continuer à grandir, à vous améliorer, à développer votre organisation, car pour moi, rester stagnant dans un marché en constante évolution est probablement le pire point final que vous puissiez viser.

JK :  Ouais, absolument. Vous savez, nous en avons parlé à plusieurs reprises. Devoir commencer de nouveaux changements, le fait que ce changement principal incite à des changements supplémentaires après coup. C'est sans fin. Et les meilleures organisations sont toujours en mutation. Comme vous l'avez dit, ils ne veulent pas stagner sur le marché. Ils changent donc constamment. Alors, comment adaptons-nous ces modèles pour qu'ils s'adaptent à ce que vous disiez plutôt à la mode circulaire ?

SD : Oui, et c'est drôle comment tout cela est lié, parce que communiquer cela devient aussi important, n'est-ce pas ? Être ouvert aux commentaires, écouter les améliorations disponibles, apporter les changements, puis écouter les commentaires. C'est... tout se déverse sur lui-même, et nous tournons un peu en rond, mais ce n'est que du renforcement positif.

JK :  Oui absolument. Maintenant, en parlant de cela, qu'est-ce qui, selon vous, fait la plus grande différence dans la réussite de la mise en œuvre de ces changements ? Prenons l'exemple d'une implémentation de GMAO ?

SD : Oui, nous en avons parlé un peu plus tôt, mais la chose la plus importante à faire est, avant même de chercher, disons, une solution de GMAO, est de commencer à vous aligner avec toute l'équipe sur ce que vous êtes cherche à faire. Les gens n'achètent pas une GMAO simplement parce qu'ils veulent une GMAO, ou simplement parce que l'informatisation de leur maintenance est une sorte de solution miracle. Vous savez, nos clients viennent nous voir pour apporter des changements commerciaux significatifs. Ils cherchent à normaliser les coûts de maintenance, les coûts de main-d'œuvre, les coûts des pièces. Idéalement, dans un scénario parfait, ils peuvent commencer à optimiser ces coûts et rechercher des moyens d'améliorer la durée de vie des actifs et les coûts de main-d'œuvre, les coûts des pièces. Tous ces éléments sont des résultats commerciaux et vous pouvez les traiter d'autres manières, mais une GMAO est un excellent moyen de maîtriser ces choses. Mais les meilleures implémentations que j'ai vues commencent avec les résultats commerciaux à l'esprit, et elles obtiennent un alignement complet sur un assez large éventail de leur équipe avant même de commencer le processus d'évaluation d'une GMAO. You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD :  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  Ouais. Absolument. Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD :  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  Ouais. Absolument. I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD :  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. I appreciate that.

SD :  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD :  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD :  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  Ouais. Exactement. And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD :  Yep.

JK:  Well Scott. Thanks again. I truly appreciate your time today.

SD :  Yeah, hey it’s always fun, James. Thanks.