Favoriser le travail d'équipe pour de meilleurs résultats de maintenance

Une importante usine de traitement du courrier à Philadelphie avec environ 2 000 employés répartis sur cinq étages connaissait des absences imprévues de plus de 7 % avec une mauvaise qualité et des dépenses élevées.

Sa réputation était douteuse. Si vous marchiez sur les sols de l'usine, vous auriez du mal à voir à plus de 50 pieds.

Vous remarquerez également des toilettes déplorables (pas un problème de garde), une absence de surveillance, une peinture qui s'écaille des murs et beaucoup de matériel roulant marqué rouge au sol. Malgré cela, le service de maintenance était tenu en haute estime car il parvenait à maintenir l'équipement en fonctionnement.

Vous pouvez imaginer l'ampleur des griefs syndicaux, des plaintes de l'Equal Employment Opportunity Commission (EEO) et des lettres à l'Occupational Safety and Health Administration (OSHA).

Le nouveau directeur de l'usine, Al LaRiviere, a relevé un défi. Ses premières actions ont été de retirer tout l'équipement marqué d'une étiquette rouge ainsi que l'équipement qui n'était pas utilisé. Le nombre d'articles qui ont été placés dans le parking était supérieur à 1 000.

Plus de la moitié ont été mis au rebut, tandis que les autres ont finalement été réparés dans une autre installation. Ensuite, il a commencé une étude de gestion des processus de ce qui s'est réellement passé dans l'usine et a travaillé pour impliquer la direction en équipe.

Il s'agissait d'une usine fonctionnant 24 heures sur 24 et 365 jours avec trois équipes par jour. Il y avait environ 350 employés dans le personnel de maintenance pour gérer plus d'un million de pieds carrés du bâtiment, les halls des clients, 20 acres de terrain, plus de 200 pièces d'automatisation, 2 miles de convoyeur, tous les besoins de garde et les 25 stations autour de la ville .

L'usine d'origine était un projet Works Progress Administration (WPA) et avait été modifiée à plusieurs reprises.

Les processus de courrier d'origine (posté dans la zone de service de l'usine) et de destination (arrivant dans la zone de traitement de l'usine) ont été divisés en plusieurs flux (lettres, colis, petits articles et liasses). Il avait une rotation des stocks de 365 par an (impossible de stocker le courrier).

Les paramètres critiques ont été mesurés en jours entre le dépôt du courrier dans une boîte et le jour de la livraison (normes de livraison). Chaque type de courrier avait des normes différentes. Il y avait aussi une quasi-métrique des heures de travail utilisées par rapport aux heures de travail gagnées (performance budgétaire). Il s'agissait des mesures de résultats sur lesquelles le directeur de l'usine a été évalué.

Une évaluation externe des compétences de l'équipe de direction a recommandé une formation en équipe, une formation individuelle et le développement de tous les superviseurs et gestionnaires sur les compétences interpersonnelles et la façon de superviser. Cela a commencé en même temps que l'étude de gestion des processus.

Dans l'étude, les indicateurs de performance ont été identifiés comme des processus ou des résultats. Des exemples de processus étaient l'absence, la production, la qualité de l'unité et le respect des délais de dégagement de la zone de travail.

En fin de compte, le courrier a-t-il nettoyé les différentes opérations après avoir été trié de qualité et le bon courrier a-t-il été transporté correctement à l'heure d'expédition prévue. Ces deux dernières questions sont devenues les indicateurs de résultats de l'usine. S'ils étaient systématiquement respectés, les normes de livraison de l'usine étaient respectées.

Armé des résultats de l'étude de processus, LaRiviere a décidé qu'il souhaitait que ses équipes de gestion ne se préoccupent que de deux paramètres :le dédouanement du courrier à temps et la qualité du tri.

Il a estimé que la productivité était le résultat de la motivation des individus et accompagnerait la rencontre des indicateurs. Ceux-ci sont devenus les indicateurs de résultats pour les zones de traitement de chaque superviseur/superintendant.

Les chefs d'équipe disposaient des indicateurs de résultats du bon courrier sur les bons camions au bon moment. Toutes les réunions du personnel ou autres discussions avec la direction étaient limitées à ces deux ensembles de mesures.

LaRivière a même fait construire un petit stand à trois marches pour la salle de conférence. Si une personne échouait à ses mesures, elle devait gravir les marches pour se lever et être comptée. Il n'y a pas eu de discussion de suivi. Cependant, LaRivière a institué des célébrations pour les réalisations (beaucoup d'entre elles).

Une formation pour tous les employés axée sur les deux métriques et le processus au sein de leurs domaines de travail. Les superviseurs ne devaient pas se concentrer sur les taux d'absence, les performances individuelles, les raisons de la qualité du courrier entrant ou de critiquer tout autre processus avec leurs employés.

Il incombait au superviseur de se préoccuper des problèmes en amont et en aval et de faire en sorte que ses employés se concentrent sur leur travail.

Les superviseurs devaient également constituer une équipe. Chaque superviseur a affiché chaque jour les indicateurs de processus de son équipe (combien traité, heures de travail, qualité interne et courrier retardé).

Tous les opérateurs de machine ont été formés à l'utilisation des rapports de production générés par la machine, et les rudiments de l'efficacité globale de l'équipement (OEE) ont été intégrés au logiciel.

Pour ce faire, les employés de l'usine ont été affectés à des superviseurs spécifiques. Tous les superviseurs ont adhéré au plan de match et ont été tenus informés des performances globales du service postal américain, des performances de leur usine et de l'effet de leur propre région sur les performances. Ils devenaient des personnes respectées pour les employés de l'artisanat.

LaRiviere croyait que si les employés savaient que leurs gestionnaires étaient tous sur le même navire, où il allait et le plan de match pour s'y rendre, ils trouveraient la confiance et la motivation nécessaires pour performer et rentrer chez eux le soir avec un sentiment d'accomplissement et de fierté leur plante.

Les employés de maintenance ont été formés à l'interprétation des rapports de performance des équipements, à la compréhension de la relation client-fournisseur avec les opérateurs et aux relations avec les opérateurs dans un mode de résolution de problèmes pour arrêter le jeu des reproches. Les conversations entre les employés et leur superviseur ont porté sur les processus dans leurs domaines de travail.

Je n'ai fait qu'effleurer la surface de ce revirement remarquable. Les absences imprévues sont tombées à 3 %, la productivité a augmenté de 20 % et la qualité de l'usine a dominé la région.

Croiriez-vous qu'il y avait maintenant trop de gens qui venaient travailler chaque jour ? Les employés comptaient désormais sur des superviseurs pour les superviser, les tenir informés et les protéger. Les superviseurs levaient maintenant la tête haute et attendaient avec impatience de venir travailler.

LaRivière a également fait peindre l'usine intérieure et installer une signalisation significative pour en faire un lieu de travail visuel. Il a réduit le nombre et la taille des toilettes (l'emploi initial était de plus de 4 000 employés).

Il a ensuite travaillé le même processus avec les ressources humaines, les finances, la maintenance, l'exploitation des véhicules et le personnel de bureau. LaRivière était un gestionnaire unique qui était au bon endroit au bon moment.

Bien qu'il ne s'agisse pas nécessairement d'une histoire de maintenance, cela illustre l'utilisation d'outils de gestion des processus, la compréhension de ce qui motive les gens et ce qu'une vision peut produire lorsque le meilleur a la liberté de tenter sa chance.