Mesure de l'efficacité de la maintenance

Il y a eu beaucoup de débats au fil des ans sur la façon dont l'entretien devrait être mesuré. Les théories varient considérablement, mais en substance, la plupart du débat concernait la façon de mesurer les résultats finaux de ce qui a été accompli.

Doit-il être mesuré sur le coût de maintenance par unité de production, le coût en pourcentage de la valeur de remplacement, ou sur le temps de fonctionnement de l'équipement, etc. ? Le débat continue de faire rage, mais nous soutenons que le débat se concentre sur le mauvais calendrier; toutes ces mesures, comme indiqué, concernent des « résultats » ou des mesures après coup.

Si nous regardons 70 ou 80 ans en arrière, à l'époque où la plupart des méthodes actuelles de comptabilité et de mesure ont été développées, nous pouvons comparer directement aujourd'hui avec cette période; peu de choses ont changé dans la façon dont nous rapportons et mesurons l'efficacité. Mais les temps ont considérablement changé.

Il y a trois raisons principales pour lesquelles de nouvelles mesures de performance sont nécessaires :

• La comptabilité et les mesures traditionnelles ne sont plus pertinentes pour une entreprise qui évolue vers un environnement d'usine de classe mondiale
• Les clients exigent des normes plus élevées ; la concurrence est pressée
• Les techniques et technologies de gestion utilisées dans les usines évoluent considérablement

La raison la plus impérieuse du besoin de changement est que ces mesures sont basées sur des indicateurs retardés, qui sont des résultats après coup, immuables une fois la période de mesure terminée. De plus, de nombreuses décisions sont désormais repoussées à l'atelier et les anciennes mesures de retard de haut niveau sont inadéquates. Nous voulons des mesures significatives pour l'ensemble de la hiérarchie que nous souhaitons utiliser pour promouvoir des comportements particuliers de nos employés.

L'environnement d'aujourd'hui nécessite des mesures qui peuvent prédire les résultats, et pas seulement la mesure des résultats eux-mêmes. Nous devons pouvoir influer sur les résultats finaux du mois en mesurant des indicateurs intermédiaires. Mesurer la maintenance, c'est comme investir en bourse.

Nos investissements doivent être orientés vers des rendements de grande valeur qui sont prouvables. Une stratégie courante consiste à examiner les principaux indicateurs de « marché » pour juger de la rentabilité des investissements, qui est l'indicateur retardé.

• Si les indicateurs avancés sont « baissiers », vous avez le temps de corriger vos actions.

• Si les indicateurs avancés sont « haussiers », vous savez que vos efforts (investissements) vont produire le rendement requis.

Gérer les tendances haussières et baissières des indicateurs avancés est notre vision de la gestion réussie de votre investissement en maintenance. Ainsi, le principe est de mesurer à la fois les indicateurs avancés et retardés ; mais cela doit être fait dans un certain contexte, un processus global qui s'intègre à votre direction.

Nous appelons un tel processus le « système de gestion ». Cela constitue la base de l'intégration des personnes et des processus dans un cadre commun. Le « système de gestion » est le processus général utilisé pour guider l'organisation au quotidien et est considéré comme un processus de base.

Le système de gestion intègre la stratégie globale de l'usine à une série de buts et d'objectifs en cascade qui sont liés à travers l'organisation. Il est ensuite utilisé pour établir les mesures de ces objectifs à chaque niveau, et les indicateurs de processus clés nécessaires pour garantir que les processus restent sains. Ces mesures sont un ensemble mixte d'indicateurs avancés et retardés appropriés.

C'est la mécanique de mise en place du système; la clé réside dans l'utilisation du système. Le système est utilisé comme véhicule principal pour évaluer nos performances par rapport à ce que nous avons dit que nous ferions.

C'est le modèle « Planifier, faire, réviser, agir ». Pour que cela fonctionne, il doit être utilisé à tous les niveaux de l'organisation, avoir des revues à une fréquence programmée, publier les résultats des mesures et tenir les gens responsables des résultats finaux. En utilisant un mélange de leader et

indicateurs retardés, comme nous examinons les indicateurs avancés sur une base hebdomadaire, nous avons la capacité et le temps de corriger les écarts par rapport aux attentes au moment où nous examinons les indicateurs retardés à la fin du mois.

Lorsque nous évaluons les usines, nous voyons un semblant de ce système en place, mais il est souvent incohérent et basé sur des indicateurs retardés qui ne lient pas l'orientation stratégique aux tactiques utilisées au niveau du sol. Dans la plupart des cas, les mesures utilisées sont erronées et ne concernent pas les comportements que vous souhaitez produire; il ne fournit donc pas un véhicule pour la gestion du changement.

Il est important de mesurer, nous le savons tous, mais il est impératif de mesurer les bonnes choses ! Les mesures de maintenance font partie d'un ensemble global d'indicateurs qui mesurent la viabilité de vos installations. Il est donc important de s'assurer que nous mesurons ces bons ensembles d'informations.

Nous devons ensuite examiner quelles sont ces bonnes mesures de maintenance au sein de cet ensemble. Nous commencerons par examiner l'ensemble complet d'indicateurs avancés et retardés, que nous appelons Processus et Résultats.

Le graphique suivant illustre l'ensemble d'indicateurs avancés ou « de processus » que nous recommandons. Pour cette discussion, nous nous concentrerons sur les indicateurs de type Processus. Les indicateurs de résultat sont importants, mais la plupart d'entre eux sont bien connus et utilisés, ce qui nécessite juste une brève discussion vers la fin de cette présentation.

Indicateurs de processus

• Carnet de commandes estimé en semaines d'équipage

• Pourcentage d'heures disponibles pour :

- Travail émergent

- Travail en MP

- Travail correctif (de PM)

- Travail courant

• Conformité PM

• Efficacité de la gestion de projet

• Ruptures de stock

• Conformité aux heures planifiées

• Planifier la réalisation par semaine

• Facteur de chargement du programme

• Indice de capacité de travail

Backlog estimé en semaines d'équipage : L'arriéré est défini comme la quantité totale de travail qui a été identifié mais pas encore terminé, y compris les travaux en cours, mais exclut les inspections de MP. Cela exige que toutes les demandes de travail reçoivent une estimation approximative du planificateur avant d'entrer dans l'arriéré. Il est calculé en divisant le travail estimé contenu dans la zone de l'équipage par les heures d'équipage disponibles dans une semaine. Nous suggérons également d'utiliser le même pour le travail total dans le département et le total et l'équipage.

L'indicateur d'arriéré doit être géré sur cinq à sept semaines d'équipage. Il est utilisé pour équilibrer la quantité de travail reçu et exécuté, et pour justifier le besoin d'entrepreneurs en tant qu'aide supplémentaire lorsque l'arriéré devient incontrôlable.

La raison du niveau de contrôle de cinq à sept semaines est de laisser un temps tampon à la planification et à la logistique pour préparer et rassembler les ressources nécessaires à l'exécution du travail. Nous supposons que l'organisation en question utilise un modèle d'ordonnancement avancé.

Cette mesure peut également l'utiliser pour afficher l'arriéré par type de travail - c'est-à-dire qu'une tendance croissante des travaux résultant des inspections montrerait que votre programme de maintenance préventive (MP) est plus efficace (ou que votre équipement se détériore rapidement).

Pourcentage de travail préventif/prédictif : La maintenance préventive est le travail de base pour l'organisation, car il s'agit d'une quantité connue et peut être planifiée bien à l'avance. Cette charge de base doit être lissée tout au long de l'année afin que la fluctuation des besoins en main-d'œuvre ne varie pas de manière significative.

Vous devriez consacrer 30 à 35 % de vos heures disponibles à ce type de travail, car c'est la base pour prendre le contrôle de votre équipement. Mieux cela fonctionne, plus le travail émergent sera faible.

La plupart des gens font trop de PM (cela ressemble à de l'hérésie !) Au fur et à mesure que nous passons de client en client, le triste fait est que peu sont revenus aux routines PM originales qui ont été établies lorsque l'équipement a été installé pour examiner le besoin, les résultats ou la fréquence de son exécution.

Les routines de MP sont rarement rationalisées ou justifiées sur la base de l'historique des défaillances de l'équipement. La tâche qui vous attend est d'analyser votre programme de maintenance pour vous assurer que :le mélange de PM et de PdM est correct, ce qui nécessitera moins de main-d'œuvre, et que le programme est basé sur une approche rationnelle.

Pourcentage du travail de routine effectué : Il s'agit essentiellement de tous les autres travaux que vous effectuerez en matière de dépenses. L'objectif ici est d'environ 10 % de tout le travail.

Résumé des types de travail

Vous devez examiner plusieurs indicateurs pour obtenir une vue d'ensemble de ce qui se passe dans votre usine. L'analyse du pourcentage d'heures disponibles par type de travail vous donne une vue macro ; il vous permet de dire si vous contrôlez l'installation ou si les exigences de l'installation vous motivent. Tracer ces variables sur une base hebdomadaire est un bon moyen de nourrir les taureaux et de faire attention aux ours qui vous mordent à la fin du mois.

Nous devrions passer un peu plus de temps du côté PM de l'entreprise. Dans la plupart des cas, il n'y a qu'un seul indicateur de performance PM lorsque nous évaluons une installation :la conformité PM au calendrier. Mais cela ne raconte qu'une petite partie de l'histoire et est trop facile à « gérer » sur le terrain.

Nous avons vu de nombreux cas de remplissage du formulaire pour rendre la routine terminée et obtenir un crédit. Il n'y a généralement pas de mesures qualitatives associées aux PM; et sans ce type de mesure, comment savoir si votre investissement en PM est justifié ? Regardons cet aspect.

Pourcentage de conformité PM/PdM : Il s'agit de la mesure de savoir si vous suivez le programme comme prévu. Si vous avez rationalisé et lissé les exigences, il est plus facile de gérer ce processus et la mesure devrait être plus stable. Les organisations matures/proactives se contentent d'au moins 100 % de conformité, car c'est la clé pour obtenir le contrôle.

Efficacité des PM : Cet indicateur mesure la quantité de travail généré à partir des MP mesurée comme le nombre de défauts trouvés par MP effectuée. Il est inestimable pour déterminer si la fréquence d'une routine est correcte ou doit être révisée. Si peu ou pas de défauts sont détectés, la MP n'est pas effectuée ou la fréquence d'inspection doit être allongée. C'est l'aspect de l'équation qui manque généralement dans les programmes de PM et il est essentiel pour obtenir une vision équilibrée de la santé du processus.

Ruptures de stock : L'approvisionnement en pièces de rechange peut avoir une influence majeure sur la façon dont la maintenance peut effectuer son travail. Le bon fonctionnement de votre chaîne d'approvisionnement peut être un facteur déterminant de l'efficacité globale de la maintenance. Le principal indicateur avancé de l'inventaire est la « rupture de stock », qui mesure le nombre d'articles distribués par rapport au nombre d'articles demandés.

Cela devrait être mesuré chaque semaine comme tous les autres indicateurs avancés et être constamment à 97 pour cent. Il y a cependant une mise en garde :ces chiffres sont basés sur une opération de maintenance qui utilise des programmes hebdomadaires avancés et ne programment pas de travail à moins que les pièces ne soient en main.

Trop souvent, l'entrepôt de pièces de rechange est blâmé parce que les demandes de pièces inefficaces et réactives ne leur laissent pas suffisamment de temps pour que leur processus de chaîne d'approvisionnement fonctionne. Encore une fois, les processus doivent être corrects pour que les indicateurs de toute nature vous soient utiles.

Dans quelle mesure notre processus de gestion du travail fonctionne-t-il ?

La gestion du travail est le processus le plus important dans le domaine de la maintenance et contient la somme de toutes les parties du système d'ordre de travail. Savoir à quel point ce processus fonctionne bien est crucial pour votre succès. La question fondamentale est qui est le client de Work Management ?

Essentiellement, les équipes de maintenance sont les clients, et leur productivité est le reflet direct de la performance du processus. La plupart des équipages fonctionnent mal en raison des obstacles placés sur leur chemin.

Celles-ci prennent la forme de la recherche de pièces; attendre sur instruction ou un lock-out ou un opérateur pour arrêter l'équipement ou une grue que personne n'a programmé ; et toutes les autres choses qui tournent mal pour les membres d'équipage. Voyons maintenant comment nous développons la vision de l'efficacité de la gestion du travail.

Conformité au calendrier : Encore une fois, nous supposons que vous avez un calendrier prévisionnel et que le calendrier de cette semaine a été préparé la semaine dernière. Une fois cela établi, nous mesurons le nombre de travaux terminés par rapport au calendrier.

Cela inclut tous les travaux de PM car, par définition, il s'agit de travaux planifiés à l'avance et programmés en conséquence. Cet indicateur doit être de 90 %, ce qui tient compte du fait que vous aurez un certain niveau de travail émergent spécifié à 10 % ou moins, comme indiqué.

Cela aussi est mesuré sur une base hebdomadaire par équipage et par service total. Comme vous pouvez le comprendre, cela nécessite une bonne coopération de la production pour atteindre ces chiffres. C'est le premier élément de la mesure de l'efficacité de la gestion du travail.

Facteur de chargement de l'horaire : Cela mesure le pourcentage d'heures de travail disponibles qui sont planifiées sur une base hebdomadaire. Avoir une conformité élevée au calendrier mais peu de personnes programmées n'a pas de sens. Il y a eu beaucoup de débats sur ce que devrait être ce nombre, soit un facteur de charge de 100 % ou de 90 %.

Une charge de 90 % suppose que vous avez environ 10 % de travaux émergents sur une base continue, alors pourquoi en charger davantage ? Le scénario de 100 % est utilisé par des opérations plus stables où le travail émergent est faible, mais environ 5 % des heures de travail sont prévues pour des travaux à très faible priorité.

Lorsque l'horaire est rompu, ces personnes sont envoyées pour effectuer le travail émergent. Le chargement programmé est le deuxième facteur dans la mesure de la WM.

Temps clé : Le temps de clé est la mesure du pourcentage d'une journée de travail que les artisans passent à effectuer un travail réel, et est en réalité un indicateur retardé, mais il fait partie de la mesure globale de l'efficacité de la gestion du travail.

Le nombre de classe mondiale pour cet indicateur est d'environ 65 pour cent, mais la plupart des clients que nous évaluons initialement sont évalués à 28 à 35 pour cent. Nous constatons que de nombreux obstacles sont placés sur le chemin des travailleurs, ce qui les empêche d'être efficaces. En règle générale, nous constatons des retards élevés d'« attente », de « déplacement » et de « matériel », qui sont tous contrôlables par un processus de gestion du travail approprié.

Le temps d'utilisation de la clé doit être mesuré tous les trimestres en réalisant une étude « Une journée dans la vie de… » en utilisant plusieurs évaluateurs qui passent plusieurs jours avec un seul artisan chacun et mesurent le temps passé dans les catégories indiquées sur le tableau précédent. De plus, les études sont réalisées sur des travaux sans PM.

Évaluer le processus de gestion du travail

La méthode que nous utilisons pour mesurer l'efficacité globale du processus de gestion du travail est ce que nous appelons l'indice de capacité de travail proactive (PWCi). La partie précédente de cette discussion nous a donné les informations dont nous avons besoin pour évaluer ce processus. Nous prenons maintenant les trois chiffres précédents et les multiplions ensemble pour obtenir un indicateur :

PWCi =(Conformité du programme) x (Charge du programme) x (Temps de clé)

En utilisant les meilleurs chiffres cités pour les composants individuels, les niveaux de classe mondiale seraient :

PWCi (Classe mondiale) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Cet indice doit être calculé chaque semaine et suivi d'une tendance dans le temps ; il s'agit de la meilleure mesure globale de l'efficacité de l'ensemble de votre processus de gestion du travail, car il mesure les facteurs clés que vous essayez d'améliorer :la planification à un nombre maximum, le respect de ce calendrier et la productivité des travailleurs qui exécutent l'individu travaux sur le calendrier.

Ce sont donc les indicateurs clés que nous recommandons pour surveiller l'opération sur une base hebdomadaire. Il existe de nombreux autres indicateurs de ce type qui peuvent être utilisés, mais ils mesurent d'autres sous-systèmes. C'est bien d'avoir plus que l'ensemble suggéré, mais ne vous laissez pas emporter par un tableau de bord rempli de mesures ; il dilue l'effet des nombres importants. Concentrez-vous sur ce qui est important !

Il convient que nous disions quelques mots sur les indicateurs retardés. Les indicateurs de retard ou de résultat sont généralement ceux qui sont signalés vers le haut dans l'organisation et constituent la base de la vision de votre opération depuis le sommet de la hiérarchie. Ceux-ci sont utilisés pour évaluer à quel point vous êtes perçu.

Peu de directeurs d'usine ou de vice-présidents des opérations se soucient de votre indice de capacité de travail proactif la semaine dernière et ne comprendront pas pleinement son impact. C'est votre travail et votre ensemble de mesures. Les indicateurs de résultat sont importants, car ils racontent l'histoire finale de l'efficacité de votre organisation :coût par unité produite ; coût d'entretien en pourcentage de la valeur de remplacement ; disponibilité de l'équipement ; et les rotations des stocks. Tous ces éléments ont une place pour dire au monde comment vous allez. Ce sont les indicateurs de niveau supérieur du succès à long terme lorsque la maintenance est considérée comme une entreprise.

La seule chose que l'on puisse dire, c'est que si vous ne surveillez pas votre progression dans les indicateurs avancés, les ours vous attraperont à la fin du mois ! À ce stade, il est trop tard pour affecter les résultats, car ces indicateurs ne sont que cela :les résultats finaux pour le mois, l'année, etc. La réponse est donc de rester optimiste.

Quelques suggestions pour rester à l'écart des ours :

• L'objectif était de souligner la nécessité de gérer votre entreprise de manière incrémentielle ;

• Observez les éléments qui composent le résultat final pour lequel vous serez jugé et récompensé ;

• Consultez tous les indicateurs, à la fois avancés et retardés, comme une image d'ensemble en ne comptant jamais sur un ou deux pour prédire le succès ;

• Conservez un ensemble gérable d'indicateurs et suivez les principes du système de gestion pour promouvoir le changement ;

• Gérer les tendances plutôt que les nombres à point unique ;

• Ne vous précipitez jamais pour obtenir des informations instantanées, encore une fois, recherchez les tendances ; et

• Partagez les résultats avec tout le monde, bons ou mauvais :vous comptez sur les autres pour réussir, alors dites-leur comment ils s'en sortent.

Et n'oubliez pas qu'il est toujours plus facile d'élever du bétail que d'essayer d'enfermer un ours !

À propos de l'auteur :

Ralph D. Hedding est le vice-président des opérations internationales de Strategic Asset Management Inc. (SAMI). Pour en savoir plus, envoyez un e-mail à [email protected] ou visitez www.samicorp.com.