Maintenance impliquant l'opérateur - Ça fonctionne ?

En tant qu'instructeur et consultant en gestion de la fiabilité des installations, on me demande souvent de partager mon point de vue sur les opérateurs d'équipement effectuant la maintenance. Appelez cela la Maintenance Productive Totale, la fiabilité pilotée par l'opérateur, la maintenance autonome… tout se résume à la même chose :les opérateurs effectuent le travail que les mécaniciens, électriciens et autres artisans ont toujours effectué.

Pour les besoins de cet article, nous l'appellerons maintenance impliquant l'opérateur (OIM) ; ce serait dommage d'écrire un éditorial entier sans introduire un nouvel acronyme de trois lettres !

OIM fonctionnera-t-il pour vous ? Oui, non, peut-être… cela dépend de vous. Ce n'est probablement pas la réponse que vous cherchiez, mais j'espère que vous comprendrez mon raisonnement à la fin de cette chronique.

Je n'ai pas nommé cette chronique d'après le célèbre livre "Zen and the Art of Motorcycle Maintenance", de l'auteur et philosophe du beat Robert Pirsig, pour être mignon. Dans son livre, Pirsig considère son parcours dans la vie et toutes les décisions, causes et effets associés qui l'influencent - favorablement ou défavorablement.

Il discute de ce qu'il appelle la métaphysique de la qualité, ce qui (au sens large) signifie que la qualité de sa vie est en partie affectée par le hasard, mais plus significativement par l'effet cumulatif des décisions et des actions que nous prenons. Il explore des concepts courants tels que « plus je travaille dur, plus j'ai de chance » et « vous récoltez ce que vous semez ».

Ce qui est intéressant et pertinent pour notre sujet, c'est que tout au long du livre, il compare métaphoriquement l'entretien de la moto qu'il conduit dans son voyage de découverte de soi à la gestion de sa propre vie.

Il découvre que s'il s'occupe des petites choses liées à l'entretien de sa moto – comme le serrage, le réglage, le nettoyage et la lubrification – la balade est plus agréable et plus fructueuse, et les grandes choses ont tendance à prendre soin d'elles-mêmes. C'est vrai pour les motos, vrai à vie et certainement vrai pour la gestion de la fiabilité de l'usine. Pour moi, « Zen et l'art de l'entretien des motos » est OIM.

Quand on me pose des questions sur l'OIM en consultant ou en donnant des cours, je commence normalement par interroger le client pour en savoir plus sur ses motivations et comprendre ce qu'il en est réellement. La force de motivation pour la plupart des personnes ou des organisations qui envisagent l'OIM se situe quelque part sur un continuum avec des fins que, pour cet article, j'appelle les maîtres Zen et les maîtres des feuilles de calcul.

Les Zen Masters sont des managers ou des ingénieurs responsables de l'amélioration de la fiabilité et de l'efficacité globale de l'équipement (OEE) qui croient vraiment que les opérations/la production sont le véritable bénéficiaire de la fiabilité et devraient donc conduire l'OEE.

Pour ce faire, ils pensent que les opérateurs, qui ont le plus de contact avec les machines, doivent effectuer des tâches de maintenance de base comme le nettoyage, l'inspection, le serrage, la lubrification, etc., afin qu'ils puissent être « un » avec la machine.

Cela les aide à maintenir le bon fonctionnement de la machine et réduit la probabilité de gros problèmes. En inspectant régulièrement les machines, ils sont prévenus des problèmes majeurs. Les usines japonaises réussissent très bien avec Total Productive Maintenance parce que leurs dirigeants et leurs organisations croient et vivent vraiment la philosophie du « Zen Master ».

Le groupe Spreadsheet Masters est très différent de Zen Masters. Il y a des moments où je souhaite que le tableur, un outil potentiellement précieux, n'ait jamais été inventé.

Il est trop facile de prendre des décisions occasionnelles, et souvent très mauvaises, lorsque vous ne quittez jamais la feuille de calcul des yeux pour voir ce qui se passe réellement. D'après mon expérience, les Spreadsheet Masters ont compris qu'en déplaçant les tâches d'un individu ou d'un groupe et en les confiant à un autre individu ou groupe, il est possible de réduire les effectifs, ce qui a un effet remarquable sur le compte de résultat de l'usine - du moins à court terme. terme.

Le problème avec cette approche est que si la réallocation des tâches est mal conçue, le résultat net peut être une perte réelle de valeur d'actif. Pour vous types financiers et autres aficionados des tableurs, l'amélioration de la performance de votre compte de résultat passe par l'affaiblissement de la colonne des actifs de votre solde.

C'est un puits dans lequel vous ne pouvez puiser que quelques fois avant qu'il ne s'assèche. Au risque d'être critiques, un trait commun des Spreadsheet Masters est qu'ils, comme de nombreux politiciens, se concentrent généralement sur l'obtention de leur prochain emploi ou promotion, et non sur celui pour lequel ils ont été embauchés.

Si vous tombez davantage du côté Maître Zen du continuum, tant mieux pour vous. Vous avez la bonne idée et avez de bonnes chances de réussir avec OIM. Assurez-vous, cependant, que vous comprenez parfaitement les ramifications.

Si vous tombez davantage sur l'extrémité Spreadsheet Master du continuum, affûtez votre crayon pour être sûr que les gains que vous avez estimés ne sont pas une fausse économie.

L'OIM fait appel aux Maîtres Zen parce qu'ils le considèrent comme plus efficace. C'est le sentiment perçu d'efficacité accrue qui séduit les maîtres tableurs. Assurez-vous cependant que vous savez dans quoi vous vous engagez. Voici quelques-uns des « coûts accessoires » associés à l'OIM qui sont souvent négligés :

1. Procédures, listes de contrôle et coûts des systèmes : Lorsque le travail est décentralisé des spécialistes (les personnes qui font le travail tout le temps comme leur travail principal) aux généralistes (les personnes qui font le travail occasionnellement et/ou en tant que composante d'une charge de travail globale diversifiée), vous devez vous fier davantage aux instructions procédurales et listes de contrôle que sur les « compétences du métier » pour s'assurer que le travail est fait, et qu'il est fait correctement et de manière cohérente.

2. Coûts de formation et de gestion des compétences : Lorsque des spécialistes effectuent tous les travaux pour lesquels ils sont spécialisés au sein de l'usine, votre responsabilité de formation se limite à cette personne ou à un petit groupe de personnes. Décentralisé vers les opérateurs, vous augmenterez géométriquement vos coûts de formation et de gestion des compétences. Ce n'est pas seulement un coût initial; c'est en cours. Les coûts d'évaluation des compétences et de formation de vos nouveaux employés augmenteront considérablement.

3. Coûts des outils et équipements : Il y a de fortes chances que lorsque vous décentralisez le travail, vous deviez augmenter votre inventaire d'outils, dont certains peuvent être coûteux. Vous devrez également prendre en compte les coûts de formation spécifiques à l'utilisation des outils, à l'étalonnage, aux mises à jour/mises à niveau et à la maintenance des outils eux-mêmes.

4. Coûts de perte de concentration : Une étude menée au Royaume-Uni a révélé que les opérateurs d'usines de traitement chimique rencontrent, en moyenne, une alarme toutes les deux minutes. Si vos opérateurs travaillent sur l'équipement, qui s'occupera de l'atelier ? Certes, de nombreux événements sont des alarmes intempestives et les alarmes elles-mêmes devraient être rationalisées (le sujet d'une future chronique). De la même manière, si un opérateur est distrait lors de la maintenance, ce qui lui fait manquer une alarme grave, les conséquences peuvent être désastreuses. Regarder un écran d'ordinateur peut, à première vue, donner l'impression que l'opérateur ne fait rien. Ceci, en fait, pourrait être une fausse conclusion coûteuse.

5. Coûts culturels : C'est drôle avec les gens. Nous savons qu'ils sont embauchés pour faire un travail et que la direction définit la description de ce travail. Cependant, la nature humaine est que les gens ont tendance à faire un meilleur travail lorsqu'ils font les choses qu'ils aiment et apprécient. Certaines personnes aiment faire un travail répétitif et avec lequel elles sont familières. D'autres s'épanouissent dans un environnement où le travail est diversifié. Assurez-vous de bien comprendre les prédispositions comportementales de votre équipe avant d'essayer de mettre en œuvre l'OIM. Vous pouvez corriger les compétences, mais il est difficile de gérer les tendances comportementales. Ne sous-estimez pas non plus la difficulté et le coût associés à la réalisation et au maintien d'un changement organisationnel - la plupart des organisations le font.

Votre plante est votre moto. Si vous en prenez soin, il prendra soin de vous. Les opérateurs qui sont à l'écoute de leurs machines sont inestimables pour une initiative de fiabilité. Cependant, avant de vous lancer dans l'OIM, réfléchissez honnêtement à vos objectifs et évaluez avec précision les avantages et les coûts.

Les coûts accessoires peuvent vous tuer. Beaucoup ont réussi avec une approche progressive, en commençant par se concentrer sur de meilleures inspections avec une plus grande régularité et en impliquant les opérateurs dans le processus de maintenance pour définir les priorités, faire la lumière sur ce qui s'est passé, etc., avant de procéder au déploiement à grande échelle de OIM.

Bien gérée, la maintenance impliquant l'opérateur peut améliorer considérablement la fiabilité et le TRS de votre usine, et améliorer les relations entre l'exploitation et la maintenance. Si vous le faites de manière incorrecte, vous aggraverez probablement les choses et perdrez votre crédibilité en cours de route. Assurez-vous de plonger avec un plan de match.