Une leçon de conduite pour les opérations et la maintenance

Imaginez ceci. Le personnel d'une usine roule le long d'une route dans une automobile. Le responsable de la maintenance conduit les yeux bandés. Assis à côté du responsable de la maintenance, le directeur de l'usine regarde dans le rétroviseur. Sur la banquette arrière, le responsable de production exhorte le responsable de la maintenance à avancer à toute vitesse tout en l'avertissant d'une crevaison.

Cette situation est évidemment hors de contrôle.

Dans un environnement végétal, il est également hors de contrôle. La direction de l'usine se concentre souvent sur l'analyse des données passées plutôt que sur les améliorations futures. La maintenance est souvent « les yeux bandés » en raison de mesures strictes de contrôle des coûts à court terme au lieu de résultats à long terme. Pendant ce temps, le groupe des opérations devient désespéré et, par conséquent, dicte ce que la maintenance doit faire.

Le comportement décrit a plusieurs noms :le cercle du désespoir, la maintenance non planifiée ou la maintenance réactive. Quel que soit le nom que vous préférez, vous devez comprendre le point du point de vue de la maintenance. Les travaux de maintenance doivent être gérés grâce à une bonne planification et programmation de la maintenance. Comment amorcer une telle amélioration ? Parmi les milliers de façons possibles de commencer, cet article discutera d'un point de départ :« Maintenance et opérations 101 ».

Un élément clé d'un partenariat d'exploitation et de maintenance est des réunions de planification et de programmation quotidiennes ou hebdomadaires bien organisées. Bien que vous puissiez déjà avoir ces réunions, sont-elles aussi productives qu'elles pourraient l'être ? Le but de ces réunions est de finaliser un calendrier et éventuellement de finaliser une planification mineure. Les objectifs ou l'ordre du jour de la réunion sont les suivants :

• Revoir le travail d'hier.
• Mise à jour du travail pour aujourd'hui.
• Finaliser le travail pour demain.
• Finaliser le programme de la semaine suivante avant 14 h. le vendredi.
• Suivre la planification et la planification des mesures clés.
• Planifier 100 % de la main-d'œuvre, y compris les sous-traitants.
• Résoudre les nouvelles demandes de travail.

La réunion doit être suivie par les représentants des opérations de la zone ou du département, les superviseurs de maintenance et les planificateurs. L'agent de liaison des opérations doit avoir suffisamment de poids pour établir un calendrier sans passer outre par d'autres après la réunion. La maintenance doit représenter à la fois la maintenance mécanique et la maintenance E/I.

La réunion doit avoir lieu à la mi-journée et ne pas durer plus de 20 minutes. Maintenir la réunion à cette limite avec des résultats efficaces nécessite les éléments suivants :

• Avoir un graphique prioritaire.
• Planification du travail dans le backlog avant la réunion .

• Connaître la disponibilité des personnes.
• Réaliser que tous les accords de réunion sont définitifs – tout le changement est un travail par effraction.

Le suivi des performances de ces réunions est essentiel. La haute direction doit conduire, pas simplement soutenir, la planification et la programmation des réunions. Un simple tableau de bord (disponible sur le site Web d'IDCON) vous aidera. La fiche d'évaluation suit les éléments suivants :

• Est-ce que toutes les personnes appropriées ont participé ?
• Les participants ont-ils fait leur travail préparatoire ?
• Quel est le niveau des bons de travail non approuvés dans l'arriéré ?
• Était la première coupe du programme pour le la semaine suivante publiée à l'heure ?
  
  

En plus des indicateurs de réunion, le groupe doit suivre les indicateurs classiques de planification et de planification tels que la conformité de la planification, la conformité de la planification, la conformité des machines, etc. .

Une usine de traitement majeure dans la États-Unis récemment mis en œuvre de meilleures procédures de planification et d'ordonnancement. Ils ont atteint une fiabilité accrue de 7,7 % en moyenne dans leur goulot d'étranglement (d'une valeur de 6 millions de dollars) en huit mois.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en Management en Fiabilité et Maintenance – IDCON
www.idcon.com