Amélioration de la qualité dans la fabrication :soulagement pour le directeur des opérations

L'automne a commencé.

Pour l'Europe, les opérations reprennent maintenant après les interruptions prolongées de production. La population de Mykonos va probablement baisser de plus de 20% à partir de cet été. Plus important encore pour ThroughPut, les opérations de fabrication et de logistique dans le monde industriel sont sur le point de reprendre jusqu'à Noël.

ThroughPut a lancé une période incroyablement chargée avec des déploiements dans diverses usines et installations. C'est une période incroyable pour l'entreprise.

Nous avons le privilège de nous attaquer aux problèmes des plus grands canaux aux chaînes d'approvisionnement qui s'étendent jusqu'à Mars. Chaque jour, les entreprises partagent de nouvelles opportunités d'optimisation de la chaîne d'approvisionnement à grande échelle, ce qui fait que tout au cours de ma carrière dans le secteur pétrolier et gazier semble relativement minuscule, à la fois en termes d'impact et de conséquences. D'où nous étions il y a un an, nous avons facilement multiplié par 10 en tant qu'organisation, avons le soutien des inventeurs de la « gestion du débit », et ce n'est même pas notre plus grande annonce.

J'ai maintenant passé autant de temps à être fondateur de startup qu'à être responsable des opérations. En repensant à ma carrière précédente en tant que responsable de la production pétrolière et gazière du marché géographique, je vois de nombreuses batailles parallèles auxquelles je m'attaque encore aujourd'hui en tant qu'entrepreneur. C'est comme si la description du poste n'avait jamais changé, mais le titre et les paramètres l'ont fait. Quand j'ai obtenu le rôle de directeur de production, je me souviens avoir envoyé un texto à l'ingénieur qui m'avait recruté pour lui dire que c'était "le seul rôle que je ne voulais pas". Considérant qu'elle avait occupé un poste similaire de gestion des opérations en zone de guerre, elle a ri et a accepté quand je lui ai dit :« c'est un peu comme diriger une startup. » Je dirais que la gestion des opérations pétrolières et gazières était beaucoup plus difficile. Rien n'était vraiment sous notre contrôle, et nous devions le faire fonctionner avec les équipes existantes et les ressources existantes dans nos situations existantes (pendant les invasions, au large sur un navire, jusqu'aux genoux dans la boue de l'Oklahoma et comme d'habitude).

Cela nécessitait des aptitudes physiques, mentales et sociales, adaptées à mes 20 ans. Cependant, l'entrepreneuriat a apporté ses propres défis; à savoir, convaincre les gens de la situation dans son ensemble. La possibilité de libérer les déchets opérationnels grâce aux données peut libérer et enrichir la vie des 50 % économiques les plus pauvres à l'échelle mondiale est une mission audacieuse. En fin de compte, cependant, l'entrepreneuriat fonctionne également avec certaines règles et une marque de conservatisme de la part des décideurs qui ferait rougir les gestionnaires de pétrole et de gaz, en particulier lorsqu'il s'agit d'investisseurs de la Silicon Valley qui se disent audacieux et prennent des risques. On dirait que la perturbation s'arrête là où l'informatique rencontre l'OT. C'est peut-être là que réside actuellement le goulot d'étranglement des perturbations technologiques. Fondamentalement, les directeurs d'exploitation et les entrepreneurs mènent les mêmes combats pour faire mieux pour leurs entreprises et mieux pour leurs employés. La réussite est un sport d'équipe, qui souvent ne tient pas compte du sacrifice individuel consenti pour y arriver. Votre entreprise est aussi grande que les personnes qui incarnent la mission de votre organisation et ses capacités. Ce que cela se traduit à la fois pour le directeur des opérations et l'entrepreneur, c'est une gestion approfondie des personnes et des semaines de travail incroyablement longues sans aucune distinction publique pour cela. Gardant cela à l'esprit, je voulais écrire un blog pour souligner comment chaque responsable des opérations est finalement un entrepreneur en devenir. J'espère que cet article pourra inspirer d'autres directeurs des opérations à faire le même saut dans l'entrepreneuriat que j'ai fait il y a 4 ans lorsque j'ai réalisé « si je peux faire tout cela en une semaine donnée, qu'est-ce qui m'empêche de le faire avec moins de contraintes et de goulots d'étranglement ? » Voici donc mes 5 meilleurs choix sur la façon dont les directeurs des opérations et les entrepreneurs mènent les mêmes batailles :

Amélioration de la qualité dans la fabrication

1. LA LUTTE POUR LES TALENTS

Je me souviens encore de la fois où le responsable des ressources humaines m'a appelé au bureau d'une partie du désert d'Arabie pour mon examen de promotion et m'a demandé :« Ali, de quoi avez-vous besoin pour réussir cette nouvelle opération ? ». Sans hésiter, à 26 ans, j'ai réclamé « mes ingénieurs, mes surveillants, mon avocat et mon comptable ». J'avais même préparé une liste de quartiers de qui je voulais et pourquoi. Nous venions de faire une autre découverte d'hydrocarbures, et je voulais tirer parti de l'élan en ma faveur. Je voulais rassembler la meilleure équipe pour y arriver, battre plus de records, etc. "Si vous voulez ces résultats, alors j'ai besoin de ces ressources", étaient mes mots exacts, après une déclaration du genre ”. Je ne me battais pas pour moi. Je me battais pour ma prochaine équipe. Et bien sûr, aucune de ces personnes signalées ne s'est jamais produite, bien que les RH aient probablement identifié des employés à fort potentiel grâce à mon initiative d'équipe de rêve au-dessus et au-delà. Ils ont finalement quitté l'organisation pour des programmes de MBA de premier plan, des cabinets de conseil de premier plan et sont devenus eux-mêmes des entrepreneurs PDG. De retour dans le monde réel, j'ai mis en place ma nouvelle équipe pour qu'elle s'exécute sans moi, créant un système de formation pour responsabiliser les nouveaux employés plus jeunes. L'équipe de rêve ne l'a jamais été, mais la réalité s'est imposée :les plus grands districts ont obtenu les premiers dibs sur les meilleurs talents, quels que soient «le terrain» et les niveaux de confiance. En arrivant dans le monde des startups, la lutte pour le talent est essentiellement la même. En fin de compte, chaque fondateur de startup veut les meilleurs ingénieurs, responsables marketing, vendeurs et collecteurs de fonds pour leur espace spécifique. La vision et la mission vont aussi loin, car en fin de compte, les gens ont des factures à payer et des responsabilités personnelles. Lever des fonds aide à attirer et à retenir ce talent, mais chaque phase du démarrage nécessite un ensemble de compétences et un type de membre différents. Pendant ce temps, les grandes entreprises Fortune 500 et les startups mieux financées se profilent à la recherche du talent que vous avez, pour construire les opérations qu'elles souhaitent, tandis que d'autres fondateurs PDG vous demandent de les rejoindre. Dès le début, les startups doivent le faire fonctionner et atteindre le seuil de collecte de fonds où l'équation des talents bascule. À l'instar des petites opérations d'une grande entreprise Fortune 500 qui demandent aux directeurs financiers des budgets pour augmenter leurs résultats et leurs résultats, votre opération doit d'abord devenir pertinente avant d'obtenir un amour supplémentaire de la communauté. Le démarrage et l'exploitation deviennent finalement la manifestation des compétences existantes de l'équipe et de la planification de la capacité de production. Pour aller mieux, il faut attirer les pièces manquantes ou investir dans la formation. Sinon, les compétences de votre équipe deviendront vos goulots d'étranglement de croissance.

2. LA LUTTE POUR L'ARGENT

Pendant la crise, lorsque les budgets des dépenses d'exploitation des champs pétrolifères étaient si serrés, je mettais simplement les choses sur ma propre carte de crédit pour poursuivre les opérations et faire face aux « ruptures des politiques d'approvisionnement » plus tard . Comme de nombreux directeurs d'exploitation, je contactais mes contrôleurs financiers en leur promettant que nous pourrions « le faire fonctionner » si nous disposions d'une flexibilité en matière de dépenses pour apporter des corrections mineures. Peu importe le nombre de découvertes d'hydrocarbures impliquées et le taux de croissance des revenus de mon dernier district. Traiter avec un nouveau contrôleur financier signifiait une table rase, ce qui ne signifiait rien pour justifier le retour sur investissement jusqu'à ce que mon nouveau bilan local soit établi. L'entrepreneuriat était et n'est pas différent. Le nombre de travaux, les défauts, le cycle de conversion de trésorerie et les objectifs de sortie des opérations ont été basculés vers d'autres mesures à atteindre pour l'investissement dans ThroughPut. Au lieu de rechercher des financements dans une seule organisation, l'entrepreneuriat nécessitait de rechercher des investissements dans plusieurs villes, états et finalement pays. En fin de compte, lorsque ThroughPut s'est développé pour inclure des membres de l'équipe avec un bilan de plus de 10 sorties, le financement est venu avec. La lutte pour améliorer les résultats pour les directeurs d'exploitation et les entrepreneurs est une bataille quotidienne. Les deux groupes savent que plus d'argent peut conduire à plus de rendement, mais l'opération de goulot d'étranglement reste au sommet :comment convaincre les contrôleurs financiers du retour sur investissement à l'avenir d'un petit investissement important, aujourd'hui ? Cela différencie finalement les directeurs d'exploitation et les entrepreneurs qui fournissent à leurs équipes les ressources dont elles ont besoin pour réussir, et ceux qui passent à d'autres usines et startups. La chose la plus incroyable est que les statistiques indiquent que la plupart des décisions d'investissement sont impulsives à la fois dans les opérations et l'entrepreneuriat, quels que soient les cadres qui échouent la plupart du temps. En fin de compte, je continue de me demander pourquoi les contrôleurs financiers n'écoutent tout simplement pas les besoins opérationnels, alors que la situation est signalée en première ligne sur les besoins réels.

3. LA LUTTE POUR LE TEMPS

Pour les directeurs d'exploitation, les entrepreneurs et certains propriétaires de Tesla, nous apprenons finalement que tous les incendies ne peuvent pas être éteints. Il n'y a tout simplement pas assez de temps dans la journée. La meilleure chose à faire est donc de se concentrer sur les problèmes récurrents les plus coûteux qui empêchent les résultats souhaités :les goulots d'étranglement. Gérer simultanément des opérations dans deux pays subissant une invasion, une récession, des licenciements, un ralentissement de l'industrie, des changements de programme d'emploi, le mouvement de matières dangereuses et des incidents de sécurité m'a appris de première main que même si vous pouvez travailler 20 heures par jour, vous ne pouvez pas résoudre tous les situation et se préparer à la situation suivante. Apprendre à se concentrer sur les goulots d'étranglement est le seul moyen de maintenir la raison. Pour faire face aux opérations de lutte contre l'incendie, la gestion de la production m'a appris à éliminer la variabilité et la variété que j'avais dans ma vie, et finalement à la simplifier pour me préparer à une plus grande cause entrepreneuriale. Je devais simplifier mon alimentation, mon code vestimentaire, mes loisirs et même mes activités quotidiennes. Une grande partie de ce que je pensais être la « vie » était essentielle, un luxe. Des voyages dans des endroits comme l'Irak en 2015 m'ont fait réaliser à quel point les gens étaient peu nombreux et à quel point 90 % du monde était dans cet état. Ne vous méprenez pas. J'ai fait en sorte de faire tout ce que j'ai toujours voulu dans ma vingtaine, mais pour me consacrer à notre grande cause audacieuse pour libérer 10 000 milliards de dollars pour le capital humain, j'ai dû simplifier la vie pour augmenter mes propres capacités. Par rapport à la gestion de la production, j'ai eu beaucoup de temps en tant qu'entrepreneur. Cependant, comprendre la lutte pour le temps a rendu l'entrepreneuriat plus urgent. La seule véritable mesure qui fonctionne pour un entrepreneur est le taux de combustion. Personnellement, je crois que si l'entrepreneur et la mission sont vivants, cela fonctionnera finalement. L'un des plus grands défis de la « lutte pour le temps » est de faire avancer tout le monde à votre rythme. Drum-Buffer-Rope est un concept que la théorie des contraintes a rendu célèbre. Diriger une startup, c'est faire avancer vos clients, vos investisseurs et votre équipe au même rythme. Naviguer dans l'entreprise à la fois du côté du Fortune 500 et du démarrage nécessite une patience incroyable, alors que vous êtes censé fonctionner à des vitesses de démarrage à partir de types non industriels. La « lutte pour le temps » devient plus difficile avec le temps. La startup a exponentiellement moins de temps pour exécuter sa mission principale avant que l'entreprise ne sature. Nous faisons si peu de notre temps sur Terre. Pour la durée de vie moyenne, nous passons les 21 premières années à l'école, les 10 prochaines à construire une carrière ou à fonder une famille, et les 30 à 40 restantes à rembourser des hypothèques et à élever des familles. Considérant que nous dormons 1/3 de notre vie, nous n'avons vraiment que 5 à 10 ans pour faire ce que nous voulons. Et notre durée de vie restante diminue de façon exponentielle chaque jour, même si nous sommes en bonne santé. Le vrai combat dans ma vie est avec le temps. Il n'y a tout simplement pas assez de temps dans une vie pour tout essayer.

4. LE COMBAT DES ATTENTES CLIENTS

Qu'il s'agisse de gestion des opérations ou d'entrepreneuriat, les clients veulent que leurs affaires soient meilleures, plus rapides et moins chères à chaque itération et cycle. Les réalités pour que cela se produise témoignent de la raison pour laquelle tant d'entreprises de la Silicon Valley ne sont pas rentables lors de l'introduction en bourse, et pourquoi tant d'opérations de production font des centimes sur le dollar. En tant que responsable des opérations dans une grande entreprise Fortune 500, vous disposez d'une marque et d'un système établi pour vous soutenir. Les clients « embauchent déjà les meilleurs », donc les attentes sont claires. Si votre entreprise ne peut pas le faire, alors eh bien, qui pourrait le faire ? C'est ce qui m'a permis d'entreprendre d'incroyables projets pionniers qui n'iraient pas chez un autre fournisseur ou une société de services. En tant que startup fournissant aux Fortune 500, les attentes sont encore plus élevées, grâce aux normes d'approvisionnement. Actuellement, ThroughPut dispose d'un produit d'intelligence artificielle d'excellence opérationnelle qui permet d'augmenter la production et de permettre de meilleures opérations du jour au lendemain. Même avec cette proposition de valeur, 8 fois sur 10, les entreprises veulent qu'une tâche aléatoire spécialisée soit effectuée en premier. Répondre aux attentes des clients s'accompagne parfois de tâches impaires. Être réaliste avec les clients Fortune 500 est difficile en tant que startup. Parfois, les projets à la demande des Fortune 500 sont achevés en quelques semaines, alors que leurs propres équipes internes n'ont pas résolu les mêmes problèmes depuis des années. En bref, je trouve que de nombreux Fortune 500 ont des attentes irréalistes vis-à-vis des petites entreprises en démarrage. Il y a de fortes chances que si votre armée d'ingénieurs ne puisse pas le faire avec leurs ressources, alors attendre la même chose d'une startup sans support équivalent est une recette pour un désastre. Oui, les startups sont disruptives et peuvent réaliser des choses incroyables, mais elles ont finalement besoin de ressources. Vos responsables des opérations démissionneraient en un clin d'œil si vous leur disiez d'exécuter sans leurs équipes et les bonnes ressources. Alors pourquoi attendriez-vous la même chose d'une startup ? La plupart des attentes des clients découlent d'une incapacité à comprendre les capacités d'amélioration de la qualité dans la fabrication, la planification et les opérations de la chaîne d'approvisionnement, les mathématiques et la science. La chaîne d'approvisionnement mondiale est probablement endommagée de façon permanente en raison d'attentes irréalistes des clients. Avec des goulots d'étranglement en constante évolution, ce combat est éternel.

5. LE COMBAT POUR RENDRE LEUR PEUPLE HEUREUX

Les gestionnaires d'opérations et les entrepreneurs sont en fin de compte des gestionnaires de personnes. Ils doivent être. Ils se voient confier (ou attirent) des équipes pour atteindre les objectifs et les objectifs de l'organisation tout en équilibrant le côté humain des choses. C'est une tâche super difficile de rendre tout le monde heureux et de faire la différence. Définir des attentes est une chose. Définir des attentes qui plaisent aux gens est une chose complètement différente. Nous connaissons le sentiment de choisir des camps sur le terrain de jeu où A) nous étions capitaines B) nous étions la dernière personne choisie. Personne n'était gagnant lorsque nous perdions avec le joueur le plus faible contrarié deux fois, mais gagner signifiait que même le joueur le plus faible avait de quoi être heureux. En fin de compte, la gestion d'équipes est un problème exponentiel :plus vous avez de personnes, plus vous devez gérer de relations et d'attentes. Chaque membre a un rêve ou un objectif à réaliser. Dans les opérations industrielles d'aujourd'hui, la gestion des personnes est dynamique et en temps réel. Faire « tout fonctionner » avec des forces qui échappent à leur contrôle (budgets, RH, juridiques, etc.) fait du gagnant-gagnant-gagnant-gagnant…. situation statistiquement impossible en gestion des opérations et en entrepreneuriat. The Hard Thing About Hard Things de Ben Horowitz essaie de rendre la gestion des personnes plus objective, mais en fin de compte, les décisions suggérées sont celles qu'aucun entrepreneur ne préférerait prendre. Souvent, les responsables des opérations et les entrepreneurs sont directement responsables du goulot d'étranglement dans les situations difficiles. Et à ce moment-là, cela ressemble à une vie entière de résultats, à garder les travailleurs heureux et à l'altruisme qui s'évapore comme par magie. À ce moment-là, si le goulot d'étranglement ne peut pas être surmonté, alors personne ne peut être fondamentalement heureux. Le bonheur est devenu un problème du premier monde dans les opérations et l'entrepreneuriat. Ailleurs, la famine, la faim, les inégalités économiques, la pauvreté, l'analphabétisme et les soins de santé sont encore des problèmes du monde réel. Toute violation du bonheur peut avoir de graves conséquences pour les équipes, les résultats et les finances. Nous le voyons dans les médias tous les jours avec des manifestations, des débrayages et des grèves. Le plus grand défi avec le bonheur est la réalité qu'il n'est pas durable. La tristesse et l'échec font partie de la vie. Cette mesure de la gestion et de la satisfaction constante du bonheur a créé des attentes incroyables du directeur ou du leader des opérations idéal. Le combat de nos carrières est finalement de garder nos équipes et nos opérations heureuses de réaliser leur pleine capacité. Cela semble être la condition préalable de la prochaine génération de travailleurs. En ajoutant les résultats de la réunion, la rentabilité et d'autres mesures à atteindre, l'avenir du succès de l'entrepreneuriat et de la gestion des opérations de fabrication semble nécessiter un apprentissage automatique pour être résolu de manière acceptable. Voilà donc mes 5 principaux parallèles entre le parcours de l'entrepreneuriat et de la gestion des opérations à ce jour. Quelque part, j'espère qu'un directeur des opérations lit ceci et dit « ça y est, il est temps pour moi d'être un entrepreneur » ou qu'un entrepreneur dit « wow, les gens d'opérations pourraient être de bons candidats ». Et si vous êtes cette personne, vous pouvez me contacter à [email protected] avec une ligne d'objet « À Ali ». Il n'y a pas un e-mail que je ne lis pas, étant un ancien directeur des opérations et un entrepreneur en démarrage.