Pourquoi les initiatives d'amélioration ne donnent pas les résultats attendus

Il n'est pas rare que de nombreuses initiatives d'amélioration de la fiabilité et de la maintenance ne produisent pas les résultats escomptés. Pourquoi en est-il ainsi ?

Certaines des causes les plus courantes que j'ai observées incluent :

• Manque de compréhension, de direction et de soutien à long terme de la haute direction.
• Les initiatives sont à courte vue et trop axées sur les coûts au lieu d'être axées sur le long terme et la fiabilité.
• Politique et buts et objectifs organisationnels décousus.
• Mobilité de gestion.
• Confondre l'organisation avec de nouveaux noms sur des concepts bien connus.
• Ne pas comprendre que l'initiative d'amélioration de la fiabilité et de la maintenance est un processus sans fin, et non un programme avec une fin.
• C'est un processus conduit par des pensées et des actions disciplinées par les gens.
• La technologie est secondaire au comportement et sera appliquée avec beaucoup de succès lorsqu'une organisation sera prête.

Dans son best-seller « Good to Great », Jim Collins utilise le célèbre essai « Le hérisson et le renard » d'Isaiah Berlin comme comparaison entre les bonnes entreprises et les grandes entreprises. Le livre est basé sur une étude détaillée de ce que les grandes entreprises ont en commun et qui les distingue des bonnes entreprises. En résumé, et parallèlement aux initiatives d'amélioration de la fiabilité et de la maintenance, les grandes entreprises savaient une chose dans laquelle elles pouvaient être les meilleures au monde. Ensuite, ils l'ont fait pendant longtemps. L'étude était basée sur une période de 30 ans, et toutes les grandes entreprises ont maintenu leurs résultats également après 15 ans. Les grandes entreprises peuvent être décrites comme des hérissons; les bonnes entreprises, mais pas géniales, peuvent être décrites comme des renards.

Les entreprises de renards ont souvent modifié leurs plans et beaucoup ont essayé de déjouer le marché avec des initiatives à court terme. Leurs dirigeants étaient glamour et bien connus. Les dirigeants des grandes entreprises avaient une visibilité bien moindre.

Les grandes entreprises ont généralement travaillé avec une mise en œuvre disciplinée pendant 15 ans avant de faire une percée positive significative dans la performance financière. Ils ont maintenu cette performance pendant 15 ans et au-delà.

Alors, comment cela se rapporte-t-il aux améliorations de la fiabilité et de la maintenance ? Dans le graphique ci-dessous, je tente de décrire la différence entre les approches du hérisson et du renard. La majorité des organisations que je connais peuvent être classées comme des renards; les entreprises les plus prospères sont les hérissons.

Les organisations de renards vont essayer tous les nouveaux trucs. Cela a peut-être commencé il y a de nombreuses années lorsqu'un nouveau responsable a mis en place une « maintenance planifiée ». Cela a conduit à des améliorations brèves, mais non durables, de sorte que l'initiative suivante, souvent avec un nouveau responsable, était la « maintenance prédictive ». Encore une fois, des résultats à court terme ont été générés. Lorsque les résultats ont disparu, l'action suivante a été de mettre en œuvre la TPM (Total Productive Maintenance). Lorsque cette initiative n'a pas non plus donné les résultats significatifs qui étaient attendus, il était temps d'entrer en AM (Asset Management) puis en RCM (Reliability-Centered Maintenance). Presque toutes les initiatives ont été initiées par des changements de direction.

Les organisations de hérissons découvrent les choses qui doivent être bien exécutées. Ils passent du temps à identifier les meilleures pratiques. Ensuite, ils exécutent des pensées et des actions disciplinées selon leurs meilleures pratiques. Pendant longtemps, ils mettent en œuvre de manière disciplinée et, par conséquent, ils en arriveront à un point où des résultats significatifs seront générés après une percée. Certaines organisations ont vu cette percée après trois à sept ans. Les nouveaux gestionnaires seront invités à poursuivre la mise en œuvre des meilleures pratiques.

L'approche du renard confond les organisations et les gens ne croiront pas que la dernière initiative d'amélioration est là pour le long terme. La conséquence est un manque d'engagement sincère et enthousiaste, ce qui est d'une importance vitale pour le succès.

L'approche hedgehog stabilise l'organisation pour se concentrer sur l'amélioration continue des bonnes choses.

Torbjörn (Tor) Idhammar est partenaire et vice-président des consultants en gestion de la fiabilité et de la maintenance pour IDCON Inc. Ses principales responsabilités incluent la formation et le soutien à la mise en œuvre de la maintenance préventive/des soins essentiels et de la surveillance de l'état, de la planification et de la programmation, de la gestion des pièces de rechange et des causes profondes des problèmes. élimination. Il est l'auteur de « Condition Monitoring Standards » (volumes 1 à 3). Il a obtenu un BS en génie industriel de la North Carolina State University et un MS en génie mécanique de l'Université de Lund (Suède). Contactez Tor au 800-849-2041 ou par e-mail à [email protected].
Consultants en Management en Fiabilité et Maintenance – IDCON
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