Comment réaliser une planification de maintenance efficace

Comme Sisyphe le savait bien, il est difficile de faire grimper les choses dans les montagnes, et la lutte acharnée entre le monde de la maintenance réactive et le monde proactif est souvent un processus frustrant de « trois pas en avant, deux pas en arrière ». C'est l'une des principales raisons pour lesquelles tant de personnes retombent dans le bourbier de survie familier, laid et quotidien.

L'une de ces étapes sur le chemin est l'endroit où les inspections de maintenance préventive sont effectuées, nous trouvons des choses qui doivent être réparées et nous les réparons. Cependant, nous ne nous améliorons toujours pas beaucoup. Nous réparons constamment les mêmes choses encore et encore.

La célèbre citation « Ceux qui ignorent l'histoire sont condamnés à la répéter » reste toujours aussi vraie.

Certes, le mode « Trouvez-le, réparez-le et avancez » est un grand pas en avant par rapport au mode « Réparez-le quand il casse », mais cela ne ressemble pas à une grande amélioration, donc beaucoup se découragent et ont tendance à regarder pour des opportunités plus rapides et plus gratifiantes.

C'est là que le planificateur de maintenance peut vraiment apporter une contribution.

Un élément sur lequel je mets l'accent dans les classes de planification et d'ordonnancement de la maintenance est l'importance du planificateur. L'une des premières activités du planificateur au travail consiste à vérifier si nous avons déjà effectué ce travail sur cet équipement ou un équipement similaire. Si nous pouvons obtenir les informations de planification du travail précédent (même copier le bon de travail), une énorme quantité de temps du planificateur est économisée.

C'est une grande amélioration pour la productivité et la précision du planificateur, mais ce qui est un énorme avantage pour la maintenance et l'amélioration opérationnelle, c'est que maintenant le planificateur examine le nombre de fois où le même travail a été effectué auparavant. Cela tend à soulever la question de savoir pourquoi et que pouvons-nous faire à ce sujet. De cette façon, nous ne nous contentons pas de faire la même réparation encore et encore. Nous rassemblons les gens et y travaillons. Habituellement, il s'agit d'un écart opérationnel ou d'entretien de l'équipement que nous pouvons corriger assez rapidement. Maintenant, nous commençons vraiment à nous améliorer.

Je me souviens d'un cas de moteur qui n'arrêtait pas de griller tous les six mois environ. C'était un petit moteur, et quelqu'un de différent faisait toujours le correctif sur un autre quart de travail. C'était un remplacement assez rapide, il a donc fallu un certain temps pour se faire remarquer.

Un pignon avait été remplacé lors d'une réparation d'urgence, et comme le bon n'était pas en stock, le plus proche a été remplacé. Aucun bon de travail de suivi n'a été rédigé pour effectuer le bon remplacement. Le moteur était surchargé, mais pas énormément, il a donc fallu un certain temps pour mourir. Bien sûr, il semblait que nous remplacions toujours les petits moteurs de toute façon. Par conséquent, pourquoi celui-ci se démarquerait-il ?

Cependant, si vous recherchez ce travail dans un système de GMAO, la liste des occurrences saute immédiatement, et il est assez évident que nous devons nous demander pourquoi.

Les gros problèmes dans les plantes sont généralement bien connus et, par conséquent, ont une chance assez raisonnable d'attirer l'attention. Mais le planificateur est vraiment le seul à examiner toutes les réparations et est susceptible de voir des motifs dans les plus petites. Trouver et réparer régulièrement de petits objets est un indicateur clé d'excellence.

Pourtant, l'utilisation de l'historique nécessite quelques éléments, dont le plus important est une valeur pour l'utilisation de l'historique. En tant que société, nous préférons nous lancer et le faire et ne pas « perdre de temps » à faire des recherches parce que « cette fois, c'est différent ». Les gestionnaires doivent donc encourager les planificateurs à faire ce travail.

En outre, il est à craindre que si nous ne trouvons rien, nous avons perdu ce temps de recherche. Pourtant, cela ne prend pas si longtemps. En outre, nous apprenons quelles informations doivent être présentes et pouvons corriger les ordres de travail qui ne sont pas clairs.

La qualité de l'information est primordiale. La description de travail de 60 ou 80 caractères est l'information la plus importante vue lorsqu'une liste de bons de travail est extraite. Par conséquent, cela doit raconter l'histoire clairement. Une description de demande de travail indique souvent un problème, mais la description finale doit décrire le travail réel.

Une autre chose que je recommande est de visiter régulièrement les bons de travail terminés pour vous assurer que toutes les informations utiles sont saisies. Malheureusement, remplir des papiers n'a pas la même valeur pour tout le personnel, et tout le monde ne connaît pas ou ne comprend pas l'utilisation et la signification des différents champs des bons de travail. De plus, il est toujours utile de parler aux mécaniciens pour savoir comment les choses se sont passées et ce qui aurait pu être mieux dans le plan. C'est aussi comme ça que nous nous améliorons dans la planification. Une planification efficace est toujours une activité d'équipe.

À propos de l'auteur

Travaillant actuellement comme consultant, John Crossan a pris sa retraite après avoir passé plus de 30 ans au sein de la société Clorox. Au cours des 14 dernières années, ses rôles se sont principalement concentrés sur l'amélioration des opérations en favorisant l'installation et la mise en œuvre continue de mécanismes procéduraux de fabrication et de maintenance de base dans 30 usines variées aux États-Unis et au Canada. Avant Clorox, John a également occupé des postes opérationnels et d'ingénierie chez Johnson &Johnson et Burndy Corporation. Il peut être contacté par e-mail à l'adresse [email protected] ou en ligne à l'adresse www.johncrossan.com.