Ne faites pas une pantomime d'une crise - Exploration du concept d'inventaire juste assez souhaitable [JEDI!]

T. Gordon, CPIM-F

La phrase poignante de Kipling, "Mais se tenir debout et rester immobile devant la perceuse Birken'ead est une balle sacrément difficile à mâcher"[1] résumerait probablement les sentiments de la plupart des professionnels de la fabrication lorsqu'ils considèrent les dégâts qui sont les canaux d'approvisionnement actuels. Cette situation a été exacerbée par le fait que la plupart des modèles d'inventaire sont des versions de « Just In Case »; la raison étant qu'aucun responsable n'aime risquer de manquer une expédition importante juste pour se conformer à une philosophie généralisée.

Deming donne un avertissement opportun:"C'est un danger de copier". [2]

L'inventaire est un problème pour la plupart des fabricants, surtout s'il se trouve sur un navire à l'extérieur de Los Angeles ou coincé dans le canal de Suez.

Soit vous en avez trop, soit, plus probablement, vous n'en avez pas assez ^[3] . La question que la plupart des gens ne semblent pas se poser est :« Quelle quantité d'inventaire devrions-nous avoir par règlement ? ?" J ust E assez D souhaitable je inventaire ^[4] consiste à préparer le terrain pour l'établissement de cette politique et ses niveaux d'inventaire concomitants, d'atteindre les objectifs de cette politique et de s'assurer ensuite que des mesures efficaces sont en place pour vérifier que la politique est appliquée et fonctionne comme prévu. En un mot, Plan-Do-Check-Act appliqué à l'inventaire.

La valeur de l'inventaire.

Beaucoup de gens ne s'en rendent pas compte, mais un projet d'un million de dollars peut être retardé faute d'un composant coûtant quelques dollars. ^[5] La « valeur » de la pénurie, pour l'entreprise, est d'un million de dollars. La raison en est que la facture ne sera payée qu'une fois le produit expédié. Jusque-là, le produit en pénurie n'est qu'un tas de déchets élégamment conçus, ajoutant des coûts, même si l'absence d'une simple étiquette d'avertissement est la raison de retarder l'expédition. D'un autre côté, l'inventaire n'est pas un atout; c'est une vraie douleur dans le cou.

Les comptables comptent les stocks à l'actif du bilan et cela me dit, dans mon interprétation simpliste, que les stocks ont une sorte de valeur intrinsèque. Qu'il peut être vendu pour faire de l'argent. Mon point de vue est peut-être ingénu, mais le point de vue des PCGR l'est aussi. Je devrais être plus à l'aise avec un point de vue sur les coûts basés sur l'activité [ABC], mais ce n'est pas non plus les PCGR. Aucune des deux méthodes ne prend en compte la vitesse – le taux auquel les matières premières et les composants peuvent être convertis en quelque chose de commercialisable – et cela doit constituer un défaut fondamental. Pour voir l'erreur dans la façon traditionnelle de penser, plus clairement, nous devrions examiner les trois étapes de l'inventaire dans une organisation de fabrication :

• Matières premières. En effet, les matières premières et les composants ont une valeur de revente. Cependant, il est probable que vous ne puissiez pas obtenir autant pour eux que vous avez payé. Cela est particulièrement vrai des composants qui ont été fabriqués spécialement pour vous. Qui d'autre les voudra ? Lors de la valorisation des matières premières, l'équation doit être quelque chose comme :

Prix du marché – [coût des magasins + coût de livraison au nouvel acheteur]

C'est ainsi que vous pouvez évaluer raisonnablement les matières premières. Les composants peuvent être différents. S'ils ne peuvent être utilisés que dans votre processus, alors la valeur pour un étranger est zéro; s'ils sont utilisables ailleurs, alors l'équation de la matière première doit être utilisée. L'achat de panique, à des tarifs plus élevés pendant cette crise, ne fera qu'augmenter le prix des produits finis, probablement à un niveau non rentable.

• Partie terminée. Essentiellement, une valeur zéro, sauf si vous êtes très chanceux. Valeur brute de rebut si vous ne l'êtes pas. C'est un mythe complet de penser que les travaux en cours et les articles semi-finis ont une valeur en dehors de l'usine. Coût, oui, valeur, non. L'utilité de WIP dépend de la durée pendant laquelle il est WIP. Si le produit est annulé ou se démode alors qu'il est en cours de réalisation, vous disposez à nouveau d'un tas de déchets élégamment conçus.
• Produits finis. Si vous pouvez les vendre, c'est super. Encore une fois, la valeur d'un produit fini dépend de la durée pendant laquelle il reste dans l'entrepôt. Plus il reste longtemps dans l'entrepôt, moins il a de valeur. "Steady Eddy" ^[6] peut faire des ravages avec son chariot élévateur, les marchandises peuvent se détériorer, se « perdre » et toutes sortes de choses. Considérez le bilan du fabricant de fouets de buggy à la fin de l'année avant l'invention de l'automobile. Ou, plus probablement, le fabricant de cigarettes la veille du jour où les gens se rendent enfin compte que les cigarettes vous tuent !

Et, bien sûr, pour arriver au poste de bilan fictif, vous devez payer quelqu'un pour le compter et le vérifier.

L'inventaire n'est donc pas tout ce qu'il est censé être. Il est généralement surévalué. Cela peut paralyser l'entreprise d'autres manières. Vous devez stocker l'inventaire quelque part, vous devez le déplacer, le garder, le chauffer, l'allumer, le comptabiliser, l'émettre et le recevoir. ^[7] Toutes les activités qui ajoutent des coûts. L'idée de zéro inventaire est très attrayante - si vous n'en avez pas, vous n'avez pas à vous en soucier. Exact !

D'un autre côté, l'inventaire peut être considéré comme étant comme la police. Si vous avez eu une peau pleine de votre bière préférée et que vous devez conduire chez vous, la police est la dernière personne que vous voudriez voir. Si vous avez des problèmes, ce sont les seules personnes que vous voulez voir. Lorsque vous avez besoin de pièces ou de matières premières, l'inventaire est une aubaine, tout comme les éraflures locales ^[8] quand vous êtes agressé. Nous sommes maintenant à l'autre extrême - Just In Case Inventory. Remplissez l'entrepôt de tout ce dont nous aurons probablement besoin ou que nous pouvons vendre. Cela ne fonctionnera évidemment pas non plus.

Il semble évident qu'il doit y avoir un équilibre dans le niveau des stocks. Un juste milieu entre les « pénuries » et les « longues durées » qui pourrait, avec un peu de réflexion, être atteint. Un niveau doit être trouvé pour satisfaire les besoins de l'entreprise lorsque l'entreprise a ces besoins. Une voie médiane qui ne mettra pas l'entreprise en faillite et ne signifiera pas que chaque commande client est traitée comme une surprise totale, prolongeant ainsi les délais d'approvisionnement lors de l'achat, essayez d'obtenir le matériel nécessaire. La voie médiane est Just Enough Desirable Inventory [JEDI]. Le plus difficile est de le trouver pour chaque entreprise car ce qui fonctionne dans une situation, comme Deming l'a prévenu, échouera sans aucun doute dans une autre. Chaque entreprise doit avoir une méthode par laquelle elle peut déterminer sa propre politique d'inventaire, ainsi décider de la quantité d'inventaire dont elle a réellement besoin.

La difficulté à trouver une méthodologie.

Il n'y a pas de panacée pour les problèmes d'inventaire, pas de « solution miracle », car l'inventaire n'est pas le problème. Un niveau d'inventaire inapproprié est le symptôme d'autre chose, généralement un manque de stratégie et, très souvent, même pas lié aux magasins ou à l'entrepôt. Ces symptômes peuvent et doivent être utilisés pour s'attaquer à la ou aux causes profondes du ou des problèmes de la même manière qu'un médecin utiliserait des symptômes tels que rouler sur le sol, saisir le tibia, le visage rouge, les larmes coulant et bruyant. crie pour diagnostiquer une jambe cassée. Le médecin qui a simplement bâillonné le patient, souffrant d'une jambe cassée, pour arrêter les cris n'aurait pas beaucoup d'affaires répétées. Peut-être? [C'est en effet l'approche la plus souvent adoptée pour traiter les stocks et les « médecins » semblent avoir énormément de clients fidèles. Il suffit d'un instant de réflexion pour demander combien d'utilisateurs ERP sont de classe A - il n'y en a pas tant que ça.]

Nous vivons à une époque de « systèmes » et de « solutions », il est donc inconfortable de penser qu’il n’existe peut-être pas de « système » pour réduire les stocks, une véritable solution miracle. Il est vrai que MRP et JIT et autres réduisaient invariablement les stocks, du moins en théorie. Un utilisateur d'ERP de classe C verra probablement une baisse raisonnable du niveau de stock avec un peu de chance, mais pour que cette réduction soit permanente, il y a beaucoup de travail à faire. JIT réduira également les stocks, mais pour que la réduction soit réelle, il y a beaucoup plus à faire. ^[9] Lorsque vous abordez l'inventaire aveuglément ou de manière naïve, tout ce que vous créez sont des optima locaux. L'achat de panique dans la crise actuelle crée l'optimum local classique.

Le modèle le plus valable pour démontrer les conséquences réelles de la réduction des stocks est le célèbre « Rivière d'inventaire ”. L'idée est, bien sûr, japonaise :en Occident, nous semblons avoir oublié la valeur de l'histoire et de l'analogie. Nous aimons voir tout réduit à un syllogisme logique. ^[10] Dans l'analogie de la rivière d'inventaire, le niveau d'eau dans la rivière représente le niveau d'inventaire dans l'entreprise. Il ne faut pas beaucoup d'habileté ou de prévoyance pour faire naviguer le bateau [l'entreprise] sur la rivière lorsque l'eau est haute. Les « rochers » sont tous cachés au fond de la rivière à l'abri du danger. Les « roches » représentent des choses comme :

• Mauvaise planification
• Rotation du personnel et absentéisme
• Niveaux de rebut élevés
• Mauvaises pratiques d'achat
• Mauvaise formation
• Mauvaise maintenance
• Données inexactes
• Révision de contrat incomplète
• Méthodes de déstockage inappropriées
• Prévisions moche
• Basse qualité
• Perturbation COVID

Si le niveau de l'eau baisse, comme dans la crise actuelle, alors le pilote du bateau doit être beaucoup plus compétent. Le pilote doit apprendre à éviter les rochers. Les roches sont, malheureusement, une réalité de la vie. Dans l'industrie, baisser le niveau des stocks signifie que la direction et les travailleurs doivent s'attaquer aux « rochers ». Vous pouvez faire beaucoup pour atténuer l'effet des rochers, mais ne vous laissez pas bercer par un faux sentiment de sécurité. Les rochers ne disparaissent jamais, tout comme il y aura une autre crise après COVID :peut-être les troubles internationaux suggérés dans le rapport du National Intelligence Council, «Global Trends 2040».? La machine la mieux entretenue tombera occasionnellement, la livraison la mieux planifiée peut être retardée sur I70 ou être détruite dans ses molécules en heurtant un camion-citerne, l'employé le plus fidèle peut avoir une tante riche qui meurt en laissant assez d'argent pour manger des lotos aux îles Caïmans. ^[11] L'entreprise qui planifie les rochers va prospérer, l'entreprise qui les ignore en paiera le prix fort, en effet.

Au niveau tactique, JEDI aide avec les roches car son objectif n'est pas l'inventaire en tant que tel, son objectif est de guérir la maladie sous-jacente dont l'inventaire inapproprié est l'un des symptômes. Bien que l'inventaire ne soit, comme je l'ai dit, qu'un des symptômes, c'est généralement celui que l'on remarque. Par exemple, le problème racine peut être des paramètres incorrects définis dans le fichier Item Master du système ERP, mais qui le remarquera ? Une montagne d'inventaire, cependant, est quelque chose que les gens ont tendance à tomber et à poser des questions telles que :« Pourquoi avons-nous 1000 ans d'approvisionnement en béton prêt à l'emploi ? » ^[12] En règle générale, la gestion des stocks d'articles est mieux exécutée que la gestion des stocks agrégés. ^[13] JEDI est concerné par les deux car JEDI opère aux trois niveaux de l'entreprise :stratégique, tactique et opérationnel. Il questionne la pratique de l'entreprise à tous ces niveaux. Au niveau stratégique, il demande si le niveau des stocks est dérivé d'une politique délibérée de l'entreprise. Au niveau tactique, il demande si ces politiques ont été mises en œuvre. Au niveau opérationnel, il demande si les politiques mises en œuvre fonctionnent. Le cercle est fermé par la comparaison des résultats obtenus avec les résultats attendus des politiques d'inventaire définies.

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[1] Rudyard Kipling, « Un soldat et un marin aussi »

[2] W. Edwards Deming, « Out of the Crisis », MIT, 1982, page 129.

[3] Pire. Vous pensez l'avoir mais ne le trouvez pas !

[4] JEDI n'est connecté que tangentiellement à « STAR WARS ». Au début du projet d'hôpital algérien, pendant que nous construisions le camp pour les travailleurs, nous avions 1 télévision et 1 bande vidéo - « STAR WARS ». Nous avons regardé cela tous les soirs - il n'y avait rien d'autre à faire - et avons finalement pu le regarder sans le son !

[5] C'est l'un de ces faits de la vie qui ne peuvent être vraiment appris que par une expérience amère. Si vous avez déjà manqué un navire ou affrété un gros porteur, cet embarras ne vous quitte jamais MAIS vous ne commettez plus cette erreur !

[6] Steady Eddy était un conducteur de chariot élévateur que je connaissais. Son passe-temps favori était de jouer au NASCAR dans les magasins sur son chariot élévateur. Nous ne pouvions pas comprendre le niveau de dommages aux produits finis jusqu'à ce que nous l'ayons pris en flagrant délit.

[7] Combien d'entreprises manufacturières sont, en fait, des entreprises de « déplacement de matériaux » ? Les principaux composants de la fabrication, comme le temps de déplacement et le temps d'attente, sont négligés parce que nous avons été conditionnés à les accepter. Nous sommes beaucoup plus susceptibles de travailler à retirer quelques secondes d'un processus que de traiter les heures d'attente ou de file d'attente associées à ce processus.

[8] Terme d'argot britannique du Nord pour les policiers.

[9] Étude de cas réel. L'entreprise A fournit du film plastique à l'entreprise B. L'entreprise B achète sur commande provisionnelle, donnant à A 1 mois ferme, 1 mois provisoire, 1 mois de conseil. Tout fonctionne. Un cadre de B skim lit un livre sur le JIT dans un aéroport. Décide de mettre en œuvre JIT, sur la base des livraisons quotidiennes. Ils ont négocié une légère augmentation de prix avec A pour avoir des livraisons quotidiennes. A a un problème :une chaîne de montagnes et une zone touristique populaire entre les deux usines. A ne peut pas, de manière réaliste, garantir des livraisons quotidiennes à temps. B propose à A d'utiliser l'un de ses entrepôts désormais vides et, parce qu'il ne jugeait pas approprié de réduire les effectifs de l'entrepôt, propose également d'occuper l'entrepôt. A livre, comme auparavant, à l'entrepôt de B. Le personnel de B rappelle le matériel au besoin. Rien n'a changé, sauf que A obtient un prix légèrement plus élevé et B ne détient aucun inventaire dans les livres. C'est ce qui arrive quand on permet à quelqu'un de semi-implémenter un système sans en mesurer l'efficacité. Ou peut-être est-ce simplement un symptôme de permettre aux cadres de lire des livres dans les aéroports.

[10] Malheureusement le syllogisme est souvent :

Il faut faire quelque chose

C'est quelque chose

Par conséquent, faisons-le.

Les auteurs, Lynn et Jay, dans « Yes, Prime Minister » qualifient cela de « logique des politiciens ». Ceux d'entre nous qui ont travaillé dans l'industrie reconnaîtront cependant le processus de réflexion. Nous avons tendance à l'appeler « la saveur du mois » et savons que, si nous gardons le silence et la tête baissée, la direction introduira une autre « saveur » le mois prochain.

[11] Tennyson l'a plutôt bien exprimé dans « Song of the Lotos-Eaters » :

« La mort est la fin de la vie; ah, pourquoi

La vie devrait-elle être tout travail ?"

[12] Malheureusement, ce n'est pas aussi stupide qu'il y paraît. Je me souviens parfaitement avoir demandé à un directeur financier pourquoi il avait un code d'inventaire pour le béton prêt à l'emploi ». Sa réponse, "Pour que nous puissions en garder une trace dans l'inventaire", m'a fait douter de ma propre santé mentale.

[13] La gestion des stocks agrégés concerne :

• Flux et type d'inventaire requis
• Modèles d'offre et de demande
• Le rôle de l'inventaire dans l'organisation
• Les objectifs de la gestion des stocks
• Les coûts associés à l'inventaire.

La gestion des stocks d'articles concerne :

• Articles individuels
• Comment les éléments sont contrôlés
• Comment et quand passer une commande pour un article